Pesten en snauwen vaak onderdeel van bedrijfscultuur

nrc.nl, 17 maart 2009
Pesten en snauwen vaak onderdeel van bedrijfscultuur

| alles | volgende

Monique De Knop, hoofd van het ministerie van Binnenlandse Zaken in België, is door haar ondergeschikte, Christine Breyne, beschuldigd van pesten. Een veelvoorkomend probleem, zo blijkt ook uit Nederlands onderzoek.

Door Steven de Jong

‘Nederland is een pestland’, concludeerde het tv-programma Zembla vorige maand op basis van TNO-onderzoek. In de praktijk blijkt pesten een uitwas van een dieperliggend probleem: werknemers willen graag tactvol met elkaar omgaan, maar weten niet hoe. “Feedback op de werkvloer is geen gemeengoed.”

Opvallend is de wijze waarop pestgedrag zich op de werkvloer manifesteert. Er wordt niet met etuis gegooid zoals in een schoolklas. Nee, pesten op de werkvloer is een vak apart. In Zembla vertelde een ambtenaar dat ze op een vergadering met de mond vol tanden stond omdat collega’s expres stukken achterhielden. Een rechercheur klaagde dat ze geen wapenkluis kreeg en dat een collega weigerde met haar op surveillance te gaan.

Maar het wordt voor de slachtoffers past echt vervelend als ze het gevoel krijgen ‘weggepest’ te worden. Met negatieve evaluaties bijvoorbeeld, zoals de Belgische directeur-generaal Christine Breyne beweert. Haar collega’s, die vinden dat ze prima functioneert, kwalificeren haar degradatie van Civiele Veiligheid naar Rampenschade als een “verbanning”. Hen werd zelfs verboden waardig afscheid te nemen. "We waren rondgegaan met een envelop om een bos bloemen te kopen om haar te bedanken", zei één van hen tegen het Nieuwsblad. "Maar toen dat plan bekend raakte, werd het ons verboden om die bloemen op de receptie te overhandigen. Opdracht van Monique De Knop, werd erbij gezegd." De voorzitster van het directiecomité, zoals De Knops functie officieel heet, ontkent de beschuldigingen. "Ik heb nooit in mijn leven iemand gepest. En ik houd mij ook niet bezig met afrekeningen. Een goed manager doet zoiets niet, want het is zinloos."

Het is dus moeilijk te achterhalen of er daadwerkelijk van pesten sprake is. Toch geven 650.000 werknemers in Nederland aan dat zij wel eens gepest zijn door collega’s. Dat blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (februari 2009) van TNO en het Centraal Bureau voor de Statistiek. Dat is een tiende van de totale beroepsbevolking. In de helft van de gevallen zou de leidinggevende betrokken zijn bij het pesten, terwijl die het – bij wet – juist moet bestrijden.

Intimiderende werkomgeving

Sinds het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in 2000 becijferde dat 23 procent van de werknemers wel eens slachtoffer is geweest, staat pesten ook op de Haagse agenda. Onder pesten verstaat het ministerie onder andere: vervelende opmerkingen maken, beledigen, schelden, sociaal isoleren en openlijk terechtwijzen. In 2004 antwoordde toenmalig staatssecretaris Rutte op Kamervragen van de PvdA dat structureel gepest worden ingrijpender is dan seksuele intimidatie of agressie. Op grond van de Arbowet 2007 is de werkgever zelfs verplicht een actief beleid te voeren tegen een intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving.

Kantoorhumor

Dat klinkt allemaal heel ernstig. Maar de andere kant van de medaille heet kantoorhumor. In de jaren negentig in beeld gebracht door het Jiskefet-duo Edgar en Jos in de serie Debiteuren Crediteuren. De grappenmakers hebben Juffrouw Jannie nodig om hun saaie kantoorbestaan nog een beetje draaglijk te houden. Illustrerend is deze sketch: als de zwaarlijvige secretaresse op 5 december met cadeautjes en gedichten aan komt zetten weten de kantoorklerken zich geen houding te geven. Juffrouw Jannie is immers geen mens, maar het mikpunt van spot. Ze is sociaal geïsoleerd.

De gelijkenis met het pestslachtoffer dat Zembla portretteerde, een vrouwelijke gemeenteambtenaar, is treffend. Toen zij op kantoor trakteerde kreeg ze van een collega te horen dat ze dat voortaan maar moest laten omdat het verplichtingen zou scheppen. Pijnlijk, natuurlijk. In de uitzending kwam ook meneer Van der Noordt, directeur van een middelgroot bedrijf, aan het woord. Werknemers hadden een klacht tegen hem ingediend omdat er op kantoor seksueel getinte grappen per e-mail werden rondgestuurd. Van der Noordt liet blijken dat dit soort grappen moeten kunnen. Er moet ook wat te lachen zijn. Humor als onderdeel van de bedrijfscultuur, waar enkele collega's voor opgeofferd moeten worden. Het onderwerp van de spot kan niet altijd mee lachen.

Goede sfeer belangrijker dan fysieke arbeidomstandigheden

Dat Nederlandse werknemers horken zouden zijn is echter moeilijk te rijmen met de Jobmeter 2009, het jaarlijkse onderzoek naar arbeidsvreugde van bureau Ausems en Kerkvliet. Uit die enquête, gehouden onder 1400 respondenten, blijkt dat werknemers juist zeer hechten aan een goede sfeer op de werkvloer. Dat vinden ze zelfs belangrijker dan fysieke omstandigheden, zoals meubilair, hardware, geluid of binnenklimaat. Als ergernissen vinkten ze in groten getale oncollegiaal gedrag aan, zoals pesten, klikken, roddelen, openlijke terechtwijzingen en ongelijke behandeling.

Feedback organiseren

Pesters hebben volgens TNO vaak narcistische trekken, zijn op macht uit en kunnen zich slecht verplaatsen in de mensen die ze iets aandoen. Dit verklaart waarschijnlijk de oververtegenwoordiging van managers onder de pesters. Ondergeschikten, daarentegen, kijken over het algemeen wel uit. Zelfs opbouwende kritiek houden zij meestal voor zich, zo blijkt uit een in 2007 gehouden onderzoek van HR-specialist Cubiks. Meer dan de helft van de respondenten gelooft dat 'eerlijk zijn' slecht is voor de carrière. "Feedback op de werkvloer is geen gemeengoed", zei Cubiks-directeur Reinder van der Schaaf op de website HRpraktijk.nl. In zijn rapport geeft zijn instituut ook daar een verklaring voor: 60 procent neemt het ontvangen van negatieve kritiek niet in dank af. Cubiks adviseert daarom feedback te organiseren, bijvoorbeeld in speciale bijeenkomsten. Maar de helft van de Nederlandse managers besteedt slechts een tiende van de tijd aan people management, constateert het bureau.

Bang maken

Pesten is zogezegd de uitwas van een dieperliggend probleem, namelijk het onvermogen om tactvol met elkaar te communiceren. Pieter Langedijk, psycholoog en auteur van het boek Kritiek geven, op kritiek reageren (Ankh-Hermes, 2008) herkent de bevinding van Cubiks. "Laatst hoorde ik van een vrouw dat ze de indruk heeft dat chefs van een afdeling chef worden, niet omdat ze zo tactisch zijn, maar omdat ze het fijn vinden om te zien dat iemand bang van ze wordt. Dat mensen afhankelijk van hen zijn. Voor hun positie, voor hun baan."

Wijzen op consequenties

Met een voorbeeld geeft hij aan hoe belangrijk people management is. "Ik heb een jongen behandeld die in een fabriek werkt. Zijn oude machine produceerde acht meter gordijnstof per minuut, de nieuwe twaalf en de laatste wel vierentwintig meter per minuut." Er waren al twee werknemers overspannen geworden omdat ze het tempo niet bij konden houden, vertelt Langedijk. De overgebleven werknemers bekten zijn cliënt af. "Doe eens wat vlugger", zeiden ze de hele tijd. Langedijk adviseerde zijn cliënt de collega's op de consequenties te wijzen, het effect van hun gedrag. "Bijvoorbeeld door te zeggen: we kunnen met z'n allen nog harder werken, maar als ik ook in de ziektewet kom moeten jullie nóg harder werken."

Resoneren

Jan van Koert, trainer in 'geweldloos communiceren', moet niets hebben van het begrip 'kritiek'. Het is volgens hem de kunst woorden te horen zonder die meteen op jezelf te betrekken. "Mijn bedoeling is om alleen de woorden van de ander te verbinden met datgene wat diegene had willen krijgen." In zijn beleving resoneren mensen die gevoelig zijn voor kritiek vaak mee met de gevoelens of emoties van de collega die de kritiek geeft. Niet doen, adviseert Van Koert. "Denk: het gaat niet over mij, maar over de niet ingevulde behoefte van de ander." Managers die hun ondergeschikten koeioneren zijn volgens hem bang voor gezagsverlies. "Maar als die angst er is, is er waarschijnlijk al geen gezag meer."

Verzoeken en commanderen

Er is een verschil tussen verzoeken en commanderen, legt Langedijk uit. "Je kunt iets op een vrij rustige manier zeggen en toch laten blijken dat je het écht meent. Zonder dat je erbij schreeuwt of de ander boos aankijkt. Zonder grove woorden." Dat is volgens de psycholoog het verschil tussen een manager die kracht uitstraalt en een manager die macht uitstraalt. En daar kan meneer Storms, ex-commando en de baas van de pestkoppen Edgar en Jos in Debiteuren Crediteuren, nog wat van leren.

Weinig aandacht voor alcoholisten op het werk

nrcnext.nl, 1 februari 2009
Weinig aandacht voor alcoholisten op het werk

vorige | alles | volgende

Een werknemer die tijdens kantooruren last heeft van een kater of zelfs nog onder invloed is presteert maar voor 75 procent. Desondanks geven werkgevers weinig prioriteit aan een zogenaamd ‘alcoholbedrijfsbeleid’. Het individuele welzijn, zoals het tegengaan van stress, krijgt op verzoek van werknemers veel meer aandacht.

Door Steven de Jong

VVD-Kamerlid Halbe Zijlstra pleitte vorige week in het Radio-1 journaal voor een registratie van artsen die wegens drankmisbruik geschorst zijn. De Inspectie voor de Gezondheidszorg zou deze informatie opvraagbaar moeten maken voor toekomstige werkgevers. Aanleiding was de ophef rondom 'Dokter Wodka', een Nederlandse chirurg die in Engeland was geschorst en in Nederland gewoon weer aan het werk kon.

Minder opzienbarend is het verhaal dat een chauffeur van een lijnbus vorige maand deed in de Vlaamse krant Het Nieuwsblad. Hij was zich van geen kwaad bewust toen hij in Leuven tijdens een routinecontrole positief blies, want die dag had hij geen druppel alcohol gedronken. Het was zelfs al laat in de middag toen hij aan zijn dienst begon. Achteraf kon hij wel een verklaring geven voor de 0,88 promille in zijn bloed. Die nacht had hij een krat witte wijn van drie liter leeggedronken. "Ik ben tot vier uur 's ochtends DVD's blijven kijken. Het wijnkarton was leeg", zei de buschauffeur die na twintig jaar dienstverband op staande voet is ontslagen.

Maatschappelijke kosten

Dat deze verhalen het nieuws haalden heeft alles te maken met de branche waarin de alcoholliefhebbers werken. De gezondheidszorg, personenvervoer: iedereen zal het erover eens zijn dat alcohol in die sectoren de veiligheid in gevaar brengt. Maar volgens het Nationaal Instituut voor Gezondheidsbevordering (NIGZ) is het probleem veel groter. Drie tot zes procent van de beroepsbevolking heeft volgens het instituut momenten van disfunctioneren door alcoholgebruik. De maatschappelijke kosten lopen als gevolg hiervan in de miljarden euro’s, becijferden de onderzoekers. Werknemers met een alcoholprobleem presteren slechts voor 75 procent van hun salaris. “De overige 25 procent gaat verloren door verminderde productiviteit, schade aan producten, ontslagprocedures, medische kosten en ziekteverzuim”, aldus het NIGZ op haar website. Het ziekteverzuim van probleemdrinkers ligt volgens het instituut twee tot zes keer hoger dan gemiddeld.

Alcoholbeleid op de werkvloer

Het NIGZ pleit daarom al jaren voor alcoholbeleid op de werkvloer en roemt de pioniersrol van het chemische productiebedrijf Huntsman daarin. De Nederlandse multinational, met meer dan 15.000 werknemers in dienst, besloot in 1997 de hulp van het NIGZ in te ro0epen na een paar vervelende voorvallen met werknemers. Het gezondheidsinstituut hielp het bedrijf met het implementeren van alcoholbeleid. Excessief drankgebruik buiten het werk werd bespreekbaar gemaakt, ‘verdachte’ werknemers kregen een vrijwillige blaastest aangeboden, sancties werden op schrift gesteld, informatiepakketten uitgedeeld en het bedrijf werd helemaal ‘drooggelegd’, ook bij speciale lunches en diners mocht geen alcohol meer geschonken worden. Het sociaal-medisch team van de organisatie, bestaande uit de bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk werker en een vertegenwoordiger van personeelszaken, is leidinggevenden actief voor gaan lichten. Ook over de reïntegratie van probleemdrinkers.

Slechts een gedragscode

Wel maakt het NIGZ een kanttekening bij het toepassen van blaastests. “Dat is een directe inbreuk op de persoonlijke levenssfeer, en is te beschouwen als een medische ingreep, waarvoor de vrijwillige en geïnformeerde toestemming van de werknemer nodig is.” Terughoudendheid is dus gewenst, ook vanwege het risico op een verstoorde werkrelatie.

In 2004 liet het NIGZ het enquêtebureau TNS-NIPO onderzoek doen naar alcoholbeleid bij bedrijven. Een derde van de werkgevers zou dit voeren. Grotere bedrijven meer dan kleinere. Maar dat zegt op zich nog weinig, weet NIGZ. “In de meeste gevallen gaat het om een gedragscode, maar die is niet altijd schriftelijk vastgelegd. Veelal is er geen sprake van een expliciete code, maar zijn er mondelinge afspraken tussen werkgever en werknemer.”

Opvallend aan het onderzoek was de lage prioriteit die werknemers geven aan een alcoholbedrijfsbeleid. Aandacht voor stress (54 procent) en voldoende beweging (74 procent) vonden ze van groter belang dan alcoholproblematiek (11 procent). De aanbeveling van het NIGZ luidde dat leidinggevenden drankmisbruik moeten leren signaleren en werknemers vervolgens moeten confronteren met de bevindingen.

Signalen

Een goede indicatie voor overmatig alcoholgebruik is de dranklucht die iemand verspreidt. Eén van de meest heldere regelvoorstellen van het NIGZ luidt dan ook: “Dranklucht wordt niet getolereerd in het bedrijf.” Maar uit de Factsheet Alcohol en Werk (januari 2006) van het instituut leren we dat werknemers ook op andere terreinen door de mand kunnen vallen. Kortdurend ziekteverzuim bijvoorbeeld. Als iemand zich regelmatig voor slechts een dag ziek meldt kan dat duiden op flinke katers. Meer in het algemeen wordt een ‘onregelmatig werkpatroon’ als verdacht aangemerkt; lange pauzes, frequent toiletbezoek, concentratieverlies en verminderde effectiviteit. Het voorkomen van ‘zomaar’ kleine ongelukjes zou de werkgever zorgen moeten baren.

Uiterlijke signalen zijn er ook volgens het NIGZ. Trillende, zwetende handen verraden bijvoorbeeld ontwenningsverschijnselen. En een troebele blik, een minder verzorgd uiterlijk en gewichtsverlies kunnen onthullen dat de alcohol grip heeft op iemands leven. Op sociaal gebied moet er een belletje gaan rinkelen als de verhouding met collega’s verslechtert en er steeds meer klachten komen, ook van klanten. Het zijn stuk voor stuk signalen die in meer of mindere mate ook op iets anders dan een alcoholprobleem kunnen duiden. In die gevallen kan een alcoholtest de werknemer juist weer vrijpleiten.

Werkgever is geen hulpverlener

Volgens Frans Koopmans, stafmedewerker van stichting De Hoop, een verslavingszorginstelling in Dordrecht, doen probleemdrinkers er alles aan hun drankzucht te verbergen. “Dat is een wezenlijk onderdeel van de verslavingsproblematiek”, benadrukt hij. “Een alcoholist probeert te liegen, te bedriegen en te manipuleren. Als concreet gevraagd wordt naar het alcoholgebruik, zal dat meestal door de werknemer worden gebagatelliseerd.” De signalen die hij noemt komen overeen met die van het NIGZ, maar het is volgens hem verstandig niet al te snel op basis van enkele vermoedens tot zware constateringen te komen. Dat maakt het volgens Koopmans ook zo lastig een collega aan te spreken op zijn eventuele drankprobleem. Afvinken bij andere collega’s of ze je vermoeden delen, getuigt volgens hem van weinig discretie. Een vertrouwelijk gesprek tussen leidinggevende en werkgever, in een vroeg stadium, verdient volgens hem de voorkeur. “Daarin kan de leidinggevende aangeven wat hij heeft geconstateerd en welke verbeteringen hij van de medewerker verwacht. Eventueel kan hij ook doorverwijzen naar hulp, bijvoorbeeld de bedrijfsarts, de maatschappelijk werker of de verslavingszorginstelling.” De leidinggevende doet er niet wijs aan om zelf de hulpverlener te gaan spelen, zegt Koopmans. “Daarvoor is het bedrijf niet geëquipeerd en de leidinggevende niet opgeleid. Dat vraagt om de inbreng van deskundigen op het gebied van verslavingszorg.”

Maar net als het NIGZ vindt hij dat bedrijven wel een verantwoordelijkheid hebben in het voeren van een alcoholbeleid. “De Arbo-wet stelt de werkgever en werknemer samen verantwoordelijk voor het welzijn, de gezondheid en de veiligheid op het bedrijf. ” Een “proactief alcoholbedrijfsbeleid” is volgens Koopmans vooral van belang om adequaat op alcoholproblematiek te reageren om verergering te voorkomen. Maar ‘doktertje spelen’ blijft hij afraden, vooral omdat hij in zijn praktijk ziet dat verslaving vaak een dieperliggende problematiek kent.

Hoe pak je alcoholproblemen op de werkvloer aan?

nrcnext.nl, 1 februari 2009
Hoe pak je alcoholproblemen op de werkvloer aan?

vorige | alles | volgende

Een werknemer die tijdens kantooruren last heeft van een kater of zelfs nog onder invloed is van alcohol, presteert volgens het gezondheidsinstituut NIGZ maar voor 75 procent. Hoe herken en help je de verslaafde collega?

Door Steven de Jong

Drie tot zes procent van de beroepsbevolking heeft momenten van disfunctioneren door alcoholgebruik, schrijft het NIGZ in haar Factsheet Alcohol en Werk. Weinigen durven aan de bel te trekken bij alcoholproblemen, vermoeden de deskundigen. Noch de collega noch de verslaafde zelf.

Het NIGZ pleit daarom al jaren voor alcoholbeleid op de werkvloer. In 2004 liet ze het enquêtebureau TNS-NIPO onderzoek doen naar alcoholbeleid bij bedrijven. Een derde van de werkgevers zou dit voeren. Maar dat zegt weinig. “In de meeste gevallen gaat het om een gedragscode, maar die is niet altijd schriftelijk vastgelegd.”

Alcoholbedrijfsbeleid begint volgens het NIGZ al bij de afspraak dat werknemers niet met een dranklucht op kantoor mogen verschijnen. Personeelszaken kan vervolgens een informatiepakket verspreiden om het probleem bespreekbaar te maken, sancties op schrift stellen en 'verdachten' een vrijwillige blaastest aanbieden.

Het begint natuurlijk bij signaleren. Als iemand zich regelmatig voor slechts een dag ziek meldt kan dat duiden op flinke katers. Meer in het algemeen wordt een ‘onregelmatig werkpatroon’ als verdacht aangemerkt; lange pauzes, frequent toiletbezoek en lagere productiviteit. Datzelfde geldt voor ‘zomaar’ kleine ongelukjes en 'domme' vergissingen.

Anders dan mensen met rugpijn, doen alcoholisten er alles aan hun probleem te verbergen. “Dat is een wezenlijk onderdeel van de verslavingsproblematiek”, benadrukt Frans Koopmans, stafmedewerker van verslavingszorginstelling De Hoop in Dordrecht. Hoe stel je het dan aan de kaak? Afvinken bij andere collega’s of ze je vermoeden delen, getuigt volgens hem van weinig discretie. De leidinggevende doet er beter aan om onder vier ogen zijn vermoedens te delen met de werknemer waar het om gaat. “Eventueel kan hij ook doorverwijzen naar hulp, bijvoorbeeld de bedrijfsarts, de maatschappelijk werker of de verslavingszorginstelling.” Zelf voor hulpverlener spelen, raadt hij af. “Daarvoor is het bedrijf niet geëquipeerd en de leidinggevende niet opgeleid.”

Het geheim van grote ondernemers

nrcnext.nl, 4 januari 2009
Het geheim van grote ondernemers

vorige | alles | volgende

Thomas Lepeltak, oud-societyverslaggever van De Telegraaf, portretteert in het boek Zo werden wij rijk (2008, Boom) de mensen die Nederland hebben verrijkt met werkgelegenheid, producten en welvaart. Wat is hun geheim?

Door Steven de Jong

We rijden over hun bruggen, vliegen met hun maatschappijen en kunnen ons geen winkelstraat meer voorstellen zonder hun supermarkten, reisbureaus en kledingzaken. Maar hun eigennaam, laat staan hun levensverhaal, is ons nagenoeg onbekend.

'Ik wilde dit nooit meer meemaken'

Exemplarisch voor het groepje ondernemers dat Lepeltak interviewde is Ferdinand Fransen, de reismagnaat die Arke Reizen (een reisbureau dat begon met een paar bussen) liet groeien tot een bedrijf met een miljardenomzet. In 1928, aan de vooravond van de Grote Depressie, werd Fransen geboren in een arm, Enschedees gezin. Zijn vader, een huisschilder, overleed toen Fransen tien jaar oud was. In de hongerwinter werd zijn ondernemerschap geboren. "Ik wilde dit nooit en nooit meer meemaken." Waarmee hij niet alleen de doppinda's als avondeten bedoelde, maar ook de "vernedering van giften, waarvoor de barmhartige gevers wel erg nadrukkelijk bedankt wensten te worden".

Uitschakelen van de tussenhandel

Fransen ging aan de slag als boekhouder bij Reisbureau Twenthe en touringcarbedrijf Arke & Ten Barge. In die tijd genoten kantoorbedienden weliswaar veel aanzien, maar verdienden ze minder dan fabrieksarbeiders. Al gauw stapte hij daarom over naar de machinefabriek om vervolgens weer teruggevraagd te worden voor een commerciële functie bij de reisagent. In salaris ging hij er meer dan honderd procent op vooruit: van 60 naar 125 gulden in de maand. Zijn nieuwe functie was hem op het lijf geschreven. Toen hij van een taxichauffeur hoorde dat het hotel waar zijn reisbureau zaken mee deed de gasten ook wel eens bij particulieren onderbracht, bood hij direct die gastgezinnen een contract aan. Aan tussenhandelaren had hij een broertje dood.

Dirk van den Broek (1924), bekend van de gelijknamige supermarktketen, maakte er ook een sport van om de tussenhandel uit te schakelen. Eind jaren twintig trok de boerenzoon met een ponywagen Amsterdam-West in om daar de melk van zijn vader direct aan de consument te slijten. De centen die de tussenhandelaren - melkboeren en grossiers - aan de melk verdienden kon de familie Van den Broek nu in eigen zak steken. Hier ontpopte de jonge ondernemer zich ook als prijsvechter, want hij kon nu melk leveren voor negen cent per liter (drie liter voor een kwartje), terwijl de melkboer minstens 11 cent berekende.

Bewijsdrang

In 1948 werd Dirk van den Broek geïnspireerd door het succesverhaal van Robert Otis en Ray Dawson. Ondernemers die de eerste zelfbedieningszaak ter wereld hadden geopend, waar klanten de producten zelf uit de schappen mochten pakken. Uniek destijds. Van den Broek, inmiddels eigenaar van een eigen winkeltje, besloot in de loods in zijn tuin dit concept te kopiëren. Een paar maanden na lezing van het Amerikaanse succesverhaal, was de eerste supermarkt van Amsterdam een feit. "Toe maar, mevrouw, u mag het echt zelf pakken", zo probeerde hij de schroom bij zijn klanten weg te nemen. Dat lukte niet altijd, want ze vonden het bij de kruidenier toch gezelliger. Net als bij het melkventen, besloot hij ook nu de tussenhandelaren uit te schakelen. De fabrikanten gingen direct aan hem leveren. De keten Van den Broek verschaft inmiddels werk aan 13.500 mensen, een imperium waartoe ook Bas van der Heijden, D-reizen, Digros en de Dirx-drogisterijen behoren. Wat Ferdinand Fransen en Dirk van den Broek gemeen hebben is hun drang zichzelf te bewijzen. Dirks vader had namelijk geen hoge pet van hem op. “Jij zult nooit een goede boer worden”, luidt de vernedering die hem tot tranen roerde. Dirk wist de namen van de koeien niet uit elkaar te houden. Voor zijn vader had hij afgedaan en om dat te compenseren stortte hij zich op het melkventen.

Groei als overlevingsstrategie

Terug naar Ferdinand Fransen. In 1963 wordt hij, als zijn directeuren zich één voor één terugtrekken uit het bedrijf, aandeelhouder in het reisbureau. Terwijl Fransen wil groeien, zich wil storten op vliegvakanties naar de zon, is zijn kompaan terughoudend: "Ferdinand, kunnen wij het niet mooi klein houden, jij en ik? Een paar bussen, meer hebben wij toch niet nodig?" Maar Ferdinand zag de groei als overlevingsstrategie, schrijft Lepeltak. "In de reisbranche wint de massa." Bungalows, appartementen en hotels volgden. Op de Canarische Eilanden bouwt hij een heel vakantiepark. In de loop van de jaren negentig verkoopt hij alle aandelen aan het Duitse Touristik Union International (TUI). De nestor van de Nederlandse reiswereld, zoals Lepeltak hem noemt, geniet nu van zijn oude dag in een behaaglijke villa in Enschede, de woonplaats waar hij als kansarme jongen het levenslicht zag.

Luisteren en afkijken

Fransen en Van den Broek hebben altijd geluisterd naar hun werknemers, en hielden tegelijkertijd de concurrentie scherp in de gaten. "Je moet nooit denken dat je de wijsheid in pacht hebt. De loopjongen kan je nog iets vertellen wat je niet wist en waar je nooit op was gekomen. Een baas die niet naar zijn mensen luistert, is geen knip voor de neus waard", zegt de grootgrutter. Dirk van den Broek is zelfs mystery guest in zijn eigen winkels. Lepeltak: "Als je naar het hoofdkantoor van de Samenwerkende Dirk van den Broek Bedrijven in Hoofddorp rijdt, is het best mogelijk dat je een oudere heer in een verschoten goedkoop jack ziet rondwandelen. Dat is zijn spionagejas". En zo gaat hij ook bij de concurrentie, bijvoorbeeld Albert Heijn, op bezoek.

Hekel aan graaiende managers

Beide ondernemers ergeren zich aan de bezoedeling van het ondernemerschap door types die in de volksmond ‘graaiers’ worden genoemd. "De zogenaamde ondernemers die scheppen geld uit hun bedrijf halen", verduidelijkt Fransen. "Een bedrijf dat niet eens van hun is. Dat zijn geen echte ondernemers, maar managers." Het gaat tegen al zijn principes in, want als je een bedrijf aan het opbouwen bent "laat je natuurlijk zoveel mogelijk geld in de firma zitten. Later als je het verkoopt, dan is het anders."

Jo Roelof Zeeman, oud-projectontwikkelaar met een miljardenportefeuille, noemt het beestje bij de naam: "Rijkman Groenink, de voormalig bestuursvoorzitter van ABN AMRO, heeft niets bereikt. Hij haalde geen van zijn eigen doelstellingen. Ik vind het een goede zet van Wouter Bos dat hij nu onze gemeenschappelijke trots heeft teruggekocht. Bij ABN is bijna een miljard aan bonussen uitgekeerd. Kaalplukken dat volk, dat daar zo van profiteert!"

Dirk van den Broek neemt tegenover Lepeltak de voormalig topman van Ahold, Cees van der Hoeven, op de korrel. "Die kocht in Amerika de ene zaak na de andere. Van de centen van de aandeelhouders. Duidelijker kan het verschil tussen de ondernemer-eigenaar, die zelf het kapitaalrisico loopt, en de aangestelde directeur niet zijn."

'Wij zijn niet bang, wel voorzichtig'

Hoe Van den Broek zelf overnames voorbereidde? "Wij praten liever niet van overnemen, maar van voortzetten. Daar trokken wij veel tijd voor uit. Eerst ging ik met mijn vrouw daar een maand volkomen onopgemerkt boodschappen doen. Kijken wat voor zaak het was. Daarna bekeken wij uitgebreid de boekhouding en spraken de leiding. Zo'n overname ging met de grootste zorgvuldigheid gepaard. Ja, jongen, het zijn mijn centen. Mijn eigen centen. We zijn niet bang, maar wel voorzichtig." Van den Broek heeft dat met de paplepel ingegoten gekregen. Zijn moeder zei: "Als je het straks met meisjes aanlegt: denk erom niet de dochter van de barones, maar ook niet de dochter van de dienstbode. Zoek een meisje van een familie waar ze van aanpakken weten. En waar ze weten wat een gulden waard is."

'We hebben maar een concurrent. Dat is onze gezondheid'

Van den Broek, Fransen: het zijn volgens Lepeltak geen ondernemers die in risico's denken, maar in kansen, zelf gecreëerde kansen. Ze hebben een onwrikbaar geloof in hun eigen kunnen, ondanks het gebrek aan erkenning van hun ouders. Toen Sylvia Tóth (1944), dochter van een Hongaarse zigeuner en voormalig bestuursvoorzitter van uitzendbureau Content, trots met haar HBS-diploma zwaaide, zei haar vader: "Ik had niets anders van je verwacht." Haar drijfveer is vergelijkbaar met die van Ferdinand Fransen. "Ze wist alleen wat ze niet wilde: huisvrouw worden en arm zijn", schrijft Lepeltak. Het zijn stuk voor stuk ondernemers die nooit hebben gewacht op wind in de zeilen. Ze roeiden zelf naar hun succes toe. De selfmade ondernemers die Lepeltak portretteerde, waaronder ook Jaap de Groot (grootindustrieel), Bert Mandemakers (meubels), Hennie van der Most (horeca), hebben vaak alleen lagere school gehad. Het zijn harde werkers die ook nu nog op de centen letten. Eenmanslegers, of zoals vastgoedmagnaat Tom Westermeijer het verwoordt: "We hebben maar een concurrent. Dat is onze gezondheid."

'Doe waar je goed in bent en besteed de rest uit'

Westermeijer nam in zijn jeugd het besluit rijk te worden. Nooit zou hij meer een bloembol eten, zoals hij gewend was in de hongerwinter. Op zijn 24ste had hij al twee ton verdiend in de pianohandel. Hij heeft ook de meest concrete tips voor jongeren die dezelfde ambitie koesteren. "Een goede verkoper kan zichzelf ook goed verkopen. Toen ik geen cent had en langs de deur ging, had ik toch altijd een schoon wit overhemd aan, een stropdas en een colbert." Hard willen werken moet ook in de genen zitten. "Vroeg opstaan, bijvoorbeeld om zes uur. En voor elf uur naar bed. En niet teveel alcohol drinken."

Tot slot benadrukt Westermeijer dat je als ondernemer je afspraken moet nakomen. "Als ik ergens om twee uur een afspraak had, was ik altijd tien minuten eerder aanwezig." Die duidelijkheid kenmerkt ook Jaap de Groot (1923), bouwer van olieplatforms. "Ons credo was: we doen het goed of we doen het niet. We deden zelf alleen de dingen waar we goed in waren en de overige zaken besteedden wij uit. Ons 'ja' was een 'ja' en ons 'nee' een 'nee'. Die duidelijkheid stelden onze klanten op prijs."

De ondernemers die Lepeltak heeft geportretteerd zijn inmiddels allen bejaard. Studiebollen waren het niet, jongens van het snelle geld evenmin: hun kapitaal groeide gestaag, niet met horten en stoten, maar door hard werken en vastberadenheid. Calvinisten met een oer-hollands arbeidsethos en ingetogen, publiciteitsschuw gedrag. Ambivalent hieraan zijn hun groeistuipen; waarom één winkel openen als je er ook honderd kunt bestieren? Enkelen hebben hun bedrijf naar de beurs gebracht, maar de nostalgie van het familiebedrijf gaat hen aan het hart. Opvallend is dat veel van de geïnterviewden in een arm gezin opgroeiden, soms zelfs als tiener voor eten op tafel moesten zorgen omdat de vader kwam te overlijden, te weinig verdiende of werkloos raakte. Het zijn geboren leiders die de armoe in hun jeugd als drijfveer voor hun succes beschouwen. Vanuit de goot bestegen zij de top van het bedrijfsleven.

Thomas Lepeltak: Zo werden wij rijk - Selfmade ondernemers in Nederland. Uitgeverij Boom, 183 blz. € 15,-

Ben je open? Nee, maar mijn kassa wel

nrcnext.nl, 14 december 2008
Ben je open? Nee, maar mijn kassa wel

vorige | alles | volgende

Anna Sam, een voormalig Franse kassière, heeft de hele samenleving als een karavaan aan haar voorbij zien trekken. Bellend, zwijgend en vloekend. Als stille getuige tekende ze haar observaties op. Haar boek, De Kassière, is het relaas van een dienstverlener die hunkert naar intermenselijk contact.

Door Steven de Jong

Een kassière scant gemiddeld 800 artikelen per uur, spreekt dagelijks zo’n 250 keer ‘TotZiensPrettigeDagNog’ uit en vraagt 200 maal om de klantenkaart. Haar naam is een nummer (‘Kassa 4, Kassa 4 alsjeblieft’) en haar armbewegingen geven een ‘bliep’.

Geen wonder dat we weleens vergeten dat aan het einde van de kassaband een mens van vlees en bloed zit. Sterker, de kassière twijfelt daar zelf ook weleens aan. “De een-tweetjes tussen de klant en jou zijn zo vluchtig dat je daar ook niet echt het gevoel van krijgt dat je leeft”, onthult Anna Sam in haar boek De Kassière (november 2008, Artemis & co). “Je bewegingen krijgen al snel iets machinaals, je besteedt niet meer echt aandacht aan wat je doet. Binnen een maand heb je het gevoel één te zijn met je kassa.”

‘Alsof ik een automaat ben’

Haar ‘leven achter de kassa’, zoals de ondertitel luidt, toont echter de klant in al zijn verschijningsvormen. Zo zijn daar de mensen die alvast hun partner of kind in de rij zetten om ondertussen nóg een mandje te vullen, niet weten hoe snel ze toiletpapier in hun karretje moeten begraven voordat iemand opmerkt dat ze ook weleens moeten poepen, vlak voor sluitingstijd binnenkomen voor de weekendboodschappen, stelletjes die elkaar aflebberen voor de kassa én de multitaskers die het doen van de boodschappen combineren met uitgebreide telefoonconversaties.

Van dat laatste type klant heeft Sam nog het meest de balen: “Die rukken de kassabon uit je hand alsof je een geldautomaat bent.” Gelukkig zijn er uitzonderingen. Mensen die “Ik bel je zo terug, want ik moet nu afrekenen” in hun mobieltje roepen om vervolgens de kassière te trakteren op een welgemeend ‘Hallo’. Maar dat soort klanten is “heel, héél, echt héél zeldzaam” weet Sam. “De kassières die er zo eentje zijn tegengekomen hebben het er nu nog over…”

Soms kan er geen knikje vanaf

Wat mensen kopen en hoe ze het kopen; Sam, een 29-jarige vrouw met een studie moderne letterkunde achter de rug en acht jaar werkervaring in een Franse supermarché, toont zich op dat gebied zowel profiler als socioloog. “Als ik zeg dat je achter de kassa de complete samenleving aan je voorbij ziet trekken, dan bedoel ik inclusief al het negatiefs dat die in zich herbergt.” Zoals een vogelspotter vanuit zijn hut de grutto van de wulp onderscheidt, zo gebruikt Sam de kassa als basis om de zich onbespied wanende supermarktklant van een psychotypisch etiket te voorzien. En als ze dan toch opgemerkt wordt als mens, dan is dat meestal functioneel: “Zie je, lieverd, als je niet goed je best doet op school wordt je kassière, net als die mevrouw.”

Sam, die haar voormalige werkplek nog het meest weg vindt hebben van een konijnenhok, heeft al die jaren gehunkerd naar intermenselijk contact. En naar waardering. Niet op het scorebord boven de centrale kassa, maar in de bevestiging van haar bestaan. Sam blijft bescheiden: een groet, een knikje, maar ook met oogcontact is ze al blij. Voor gezellige kletspraat heeft ze zelf natuurlijk, met drie minuten pauze per uur (“Als je dat zes uur opspaart heb je 18 minuten om te eten.”), ook geen tijd. En als er al kortstondig, bovenfunctioneel klantcontact plaats vindt, dan leidt dat soms tot bizarre verzoeken. Van “Wil je misschien wat met me gaan drinken” tot “Wil je vanavond met me naar bed?”. Ja, áls de klant contact wil dan maalt hij er niet om een paar stappen over te slaan.

‘Ik ben uw hond niet!’

Het échte contact kwam alleen tot stand als Sam tegengas gaf. Bijvoorbeeld bij de man in pak die uit ergernis over de weigering van kortingsbonnen zijn betaalpas naar haar smeet. “Meneer, ik weiger u te helpen. U bent veel te ver gegaan, ik ben uw hond niet!”, zo diende ze de klant van repliek, die vervolgens zijn excuses aanbood.

Soms is verbaal verweer geeneens nodig om de klant betaald te zetten dat hij de kassière als robot behandelt. Of erger: zijn karretje leegt zoals je dat met een vuilnisbak doet. “Je vriend de band kun je kleine bokkensprongen laten maken”, zo verklapt Sam haar geheime wapen. “En pof, het doosje eieren valt op de grond, en paf, een fles rode wijn valt naar beneden, met de nodige gevolgen voor zijn beige pantalon.”

Ook treuzelaars, “de klant die het niets kan schelen dat de winkel al tien minuten dicht is”, zijn gewaarschuwd. Daar laat ze de band wat sneller draaien, wat gepaard gaat met een afgrijselijk gepiep. “Het zal nog een hele tijd duren eer hij weer normaal kan horen.” Ook heb je de bellers die met één hand hun portemonnee vasthouden en er geld proberen uit te halen. Dat gaat weleens mis, vertelt Sam. En als de pinpas dan op de lopende band valt grijpt ze haar kans. Band aan, inslikken maar en de klant richt zich eindelijk tot de kassière. “Nee maar, niet te geloven: hij praat tegen je!”

Met gelijke munt terugbetalen

Kassaleed bestaat dus vooral uit genegeerd worden. Door honderden klanten die als een karavaan aan je voorbij trekken. Sam betaalde die klanten daarom, zo af en toe, met gelijke munt terug. “Ze besluit hem geen ‘TotZiensPrettigeDag’ te gunnen. Je pakt ze terug waar je kunt”, zo schrijft ze in de derde persoon. En wat te denken van de mensen die wel communiceren, maar je desondanks verwarren met een spraakherkennende computer? Iedere dag heeft ze die vernedering, meerdere keren, moeten ondergaan. Op de vraag “Ben je open?” antwoordde ze daarom altijd: “Ik niet, maar mijn kassa wel.”

Zij die onze gewoonten ontsleutelt

De Kassière mag met meer dan 100.000 verkochte exemplaren in Frankrijk (Les tribulations d'une caissière) een bestseller heten. Wat begon als een weblog van een gefrustreerde academicus die achter de kassa belandde, groeide in Frankrijk uit tot een standaardwerk: niet zozeer als gids voor lotgenoten, en zeker niet als hommage aan het vak, maar als spiegel van de moderne beschaving, één die de hufterconsument, die wij allen in ons hebben, genadeloos op zijn sociale tekortkomingen wijst.

Dat Anna Sam, ex-hôtesse de caisse, iets los heeft gemaakt blijkt wel uit de twintig Franse televisieprogramma’s waar ze te gast was. Door het Franse tijdschrift Challenges wordt ze “de ster van de blogosphere” genoemd, volgens Le Figaro “ontsleutelt ze onze gewoonten”, het internationale damesblad Elle verkoos haar tot ‘Vrouw van de Week’ en het Amerikaanse The Times prijst haar boek aan als de ultieme wraak op brutale klanten.

Maar ondanks het sociologische karakter van De Kassière ontstijgt het boek nauwelijks het niveau van het weblog waarmee het allemaal begonnen is: gedachtekronkels die je als lezer niet in één keer op zijn plaats kan krijgen, warrige verwijzingen en veel grapjes waar Sam waarschijnlijk alleen zelf om kan lachen. Een begin van een studie naar de mondige consument, die op koopjesdag zijn kar als stormram gebruikt en op een rustiger moment als zombie door de gangpaden slentert, gaat al snel over in een stortvloed aan dialoogjes die je na 130 bladzijden behoorlijk de neus uitkomen.

‘Een robot glimlacht niet’

Toch is dat eeuwige gezever over kassabonnen, klantenkaarten, wisselgeld, haperende kassalades, brutale klanten, bellende klanten, krijsende kinderen en 'zombieshoppers' juist de kracht van het boek: op een gegeven moment wordt je er net zo zat van als Sam van de samenleving die haar acht jaar lang onmenselijk heeft behandeld.

De boodschap van het boek ligt beklonken in een opmerking van een zesjarige kleuter. “Zit je in de gevangenis?”, vroeg het kind, na Sams werkplek bestudeerd te hebben. De Kassière is alleen al daarom een dwingende aansporing om dienstverleners aan de onderkant van de arbeidsmarkt als volwaardige leden van de samenleving te behandelen. Kortom, als mensen die je een blik waardig gunt. “Een robot glimlacht niet”, hint Sam.

Anna Sam: De Kassière - Mijn leven achter de kassa. Artemis & Co, 155 blz. € 14,98

Hoe belangrijk is plezier in je werk?

nrcnext.nl, 7 december 2008
Hoe belangrijk is plezier in je werk?

vorige | alles | volgende

Op de reclameposter van Jobsintown.de prijkt een koffiedame die zichtbaar baalt van haar werk. De beelduiting van de vacaturebank is bedoeld voor de zijkant van een koffieautomaat, zodat het net lijkt alsof de bediende er kantoor in houdt. Het onderschrift luidt: Life's too short for the wrong job!

Door Steven de Jong

De juffrouw staat symbool voor iedere werknemer die er een Thank God It's Friday-mentaliteit op na houdt. Mensen die iedere minuut op het werk wegwensen. Dit soort werknemers heeft weinig tot geen carrièreperspectief, zal nooit succesvol worden en al helemaal niet rijk. Althans, dat is de filosofie die Donald Trump ontvouwt in zijn boek Denk als een miljardair. "Als je graag wilt weten hoe je werk en plezier kunt combineren", schrijft Trump, "stop dan met die poging".

Het is volgens de beroemde vastgoedmagnaat onmogelijk succesvol te worden in een vak waar je een bloedhekel aan hebt. "Je moet het heerlijk vinden om te doen, want dan zie je het niet als werk." Trump, die slechts vier uur per nacht slaapt, is ervan overtuigd dat je alleen succes kunt boeken als je met je beroep vergroeid bent. "Er bestaat niet zoiets als persoonlijke zaken of werkzaken: het zijn gewoon jouw zaken, vierentwintig uur per dag. Je bent je eigen visitekaartje, je eigen baas en je eigen merk: ga het dus niet verpesten door in je leven slechte zakenbeslissingen te nemen."

Maar wat heb je aan deze wijsheden als je gewoon in loondienst bent. Ambitieus, maar vooral loyaal, uitvoerend én vervangbaar. "Doe altijd alsof je voor jezelf werkt", adviseert de man die zijn naam aan een wolkenkrabber heeft gegeven. "In dat geval lever je fantastisch werk af." Het mes snijdt dan volgens Trump aan twee kanten: want als werkgever zou hij in ieder geval niemand in dienst willen hebben die er liever niet is.

Ontspant deze wandelende American Dream zich dan nooit? Jawel. "Zelfs als ik aan het golven ben, een hobby waar ik onmetelijk veel plezier aan beleef, bestudeer ik nog de golfbaan. Als het mijn eigen golfbaan is, kijk ik of er nog dingen kunnen worden verbeterd, en als ik te gast op een andere baan speel, kijk ik of ik ideeën en inspiratie op kan doen die ik voor mijn eigen baan kan gebruiken."

Hoe dwing je als gezagsdrager respect af?

nrcnext.nl, 28 november 2008
Hoe dwing je als gezagsdrager respect af?

vorige | alles | volgende

De PvdA wil de straatcultuur terugdringen. Dat staat in een partijnotitie van 25 november. In het boek Respect! (2007, Prometheus) geeft Hans Kaldenbach tips hoe gezagdragers, zoals docenten en toezichthouders, weer baas op eigen terrein kunnen worden.

Door Steven de Jong

Voordat een gezagdrager daartoe in staat is, moet hij weten waar hij zelf vandaan komt. Tegenover de straatcultuur staat namelijk de burgerlijke cultuur. De sociale gedragsnormen van die cultuur zijn volgens de auteur: beleefd zijn, voorkomend zijn, je in een discussie rustig gedragen, geen geweld maar argumenten gebruiken, verontschuldigen, elkaar uit laten spreken en vriendelijk bedanken.

Ze ruiken het als je bang bent

Zachte eigenschappen die volgens Kaldenbach "catostrofaal zijn voor het overleven in de straatcultuur. Daar moet je niet met 'dank je' kruipen als iemand iets voor je doet." De rode draad in zijn boek is het begrip ‘respect’. De houding die beide culturen van elkaar eisen, maar die voor de straatcultuur een andere uitingsvorm heeft dan bij zijn burgerlijke tegenpool. "Respect betekent in de straatcultuur dat de ander ontzag voor je moet hebben", legt Kaldenbach uit. Uit angst voor gedonder een stapje op zij doen als een macho je pad kruist, bijvoorbeeld. Veelzeggend is daarom de uitspraak die hij vaak uit monde van leraren, hulpverleners en winkelpersoneel heeft moeten optekenen: "Ze ruiken het als je bang bent."

Als voorbeeld noemt de auteur de vernielingen die een groep zeventienjarigen, door de media aangeduid als ‘treinterroristen’, in mei 2003 aanrichtten op het traject Hoorn-Enkhuizen. De raddraaiers, die de conducteur consequent met ‘condoekoe’ aanspraken, vertelden glunderend dat het NS-personeel “vet bang” voor ze was.

Een ander voorbeeld is die van de jonge lerares in haar eerste week voor de klas. "Ze schrijft iets op het bord. Achter zich hoort ze, eerst zacht, dan steeds luider, ritmisch klappen: 'dikke kont, dikke kont, DIKKE KONT'. Ze liep huilend de klas uit en werkte binnen een maand bij een verzekeringsmaatschappij." Deze docente schaamde zich waarschijnlijk voor de omvang van haar zitvlak, verklaart Kaldenbach. Ze was gekwetst, knock-out. Maar had ze de leerling die begon met de plagerij een klap gegeven, dan had ze haar gezag kunnen herstellen, zo blijkt uit een ander voorbeeld. Met dien verschille dat ze dan ontslag had gekregen in plaats van genomen.

De judoaanpak: meebuigen om gedrag te veranderen

Kaldenbach heeft twee methoden ontwikkeld om probleemjongeren in het gareel te houden. Anders dan de PvdA richt hij zich niet op ‘statusverlaging’ of ‘vernedering’, maar op grenzen stellen en iemand “in zijn waarde laten”. Een aanpak waaruit blijkt dat hij niet de illusie heeft een cultuur te veranderen, maar er wel op vertrouwt dat zo gehoorzaamheid afgedwongen kan worden.

De eerste methode noemt hij de ‘schijnbaar amicale judoaanpak’. Daarin wordt het gedrag van de jongere afgewezen, maar de persoonlijke relatie in stand gehouden. Een tramconducteur die merkt dat er met het afstempelen geknoeid is doet er volgens Kaldenbach verstandig aan dit als volgt te brengen: “Die strippenkaart moet je beter vervalsen. Dit zien we meteen en dan kunnen we het niet meer accepteren.” Of de toezichthouder: “Soms snap ik ook niet waar die regels voor nodig zijn, maar ja, ik krijg ook last van mijn baas als ik me er niet aan houd.”

Tip 1: Gebruik het groepsgevoel voor sociale controle

Als het niet bekend is wie iets vernield of gestolen heeft, dan doet de gezagdrager er goed aan het groepsgevoel te gebruiken voor sociale controle. Kaldenbach laat zien hoe een docente de gestolen agenda van een collega weer boven tafel krijgt. “Zij vertelt tegen haar leerlingen dat er in de klas van haar collega iets belangrijks is gestolen, dat zoiets op ónze school toch niet zou mogen gebeuren, dat wij (klas 1A) dat toch nooit zouden doen.” Haar leerlingen knikken instemmend, spreken er schande van en de volgende dag wordt de agenda in de kantine gevonden. De metafoor van de judoaanpak is niet voor niets gekozen: in deze vechtsport gaat het erom de energie en het gewicht van de tegenstander te gebruiken om hem te vloeren.

Tip 2: Regels schrikken niet af, overwicht wel

Het is onbevredigd, zo geeft Kaldenbach toe, dat de daders met deze aanpak niet direct gestraft worden. De winst beperkt zich tot het aanvaarden van een norm uit de burgerlijke cultuur. In dit geval dat de juf bestelen niet “vet cool” is. Burgerlijke gezagdragers hebben dan ook eerder de neiging zich als handhaver van de regels op te stellen. “Dat leidt tot escalatie”, waarschuwt Kaldenbach. Zeker als er heel formeel wordt verwezen naar de politieverordening, schoolregels of CAO-bepalingen. Zijn credo: je bereikt meer als mens, dan als functionaris.

Tip 3: Span de populairste onruststoker voor je kar

De judoaanpak gaat zelfs zo ver dat Kaldenbach in sommige situaties ‘statusverhoging’ als methode aanbeveelt. In zijn boek beschrijft hij hoe op die manier de overlast op een kermis in Amsterdam is bestreden. “De eigenaar nam één van de jongens die gezag hebben in hun groep in dienst. Niet als ordehandhaver, want dat zouden zijn vrienden niet accepteren, maar als medeweker.” Die aanpak werkt, aldus Kaldenbach. “Als medewerker heeft de jongen belang bij een hoge omzet en bewaakt daarom de veiligheid en rust bij de botsauto’s.”

Soms is streng en adequaat optreden onvermijdelijk, erkent Kaldenbach. De judoaanpak – meebuigen om de orde te herstellen – werkt dan niet meer. Als de grens echt bereikt is adviseert hij de ‘karateaanpak’. De kernuitingen hiervan zijn: vastbeslotenheid, geen ruimte geven en geen welwillende glimlach meer. “De ervaring leert dat jongeren buigen als de grens duidelijk wordt gesteld.”

Tip 4: Biedt bij straf altijd een eervolle uitweg

Maar ook bij de karateaanpak moet de eer van de jongere niet aangetast worden. De gezagdrager moet niet uit zijn op gezichtsverlies maar op gedragsverandering. Het helpt volgens hem iemand even apart te nemen, hem onder vier ogen duidelijk te maken dat iets écht niet kan. Er moet een rechtvaardiging zijn om je erbij neer te leggen. En die rechtvaardiging is weg als een raddraaier voor zijn vrienden dreigt af te gaan omdat hij zich door een representant van de burgerlijke cultuur de les laat lezen.

Dat verklaart ook waarom scholieren de deur met een klap dicht smijten als ze ten overstaan van de hele klas het lokaal uitgestuurd worden. “Dat is zijn eerherstel na de afgang dat hij u gehoorzaamt.”

Hoe concentreer ik me op mijn werk?

nrcnext.nl, 21 november 2008
Hoe concentreer ik me op mijn werk?

vorige | alles | volgende

Kantoortuinen, blackberries, instant messaging programma's. De moderne, hoogopgeleide werknemer wordt geacht alles tegelijk te doen en voor iedereen bereikbaar te zijn. Niet iedereen kan in zo'n omgeving presteren.

Door Steven de Jong

"Alles tegelijk doen. Wat een ramp van een ideologie", klaagde Marjoleine de Vos, columniste van NRC Handelsblad, op 6 september 2008. We zijn vergeten, zo stelt ze, dat om kwaliteit te leveren je "de volle aandacht" ergens voor nodig hebt. Haar voorbeelden zijn herkenbaar: sms'en tijdens een vergadering, bellen in de auto, even je email checken terwijl je een stuk aan het lezen bent. "De reacties komen net een fractie te laat, we missen cruciale details." Het is volgens haar ook een misvatting dat we dingen tegelijkertijd kúnnen doen. "We doen niets tegelijk. We zijn afgeleid bij alles."

Tijdelijk dommer

Dat onderbouwt ze met een studie van het Instituut voor Psychiatrie in Londen. "Het tijdelijk verlagingseffect van multitasken op intelligentie is vergelijkbaar met dat van het gebruik van marihuana. Werknemers die hun aandacht ook nog moeten verdelen tussen e-mails en telefoontjes scoren aanzienlijk minder hoog in een IQ-test." De multitasker is dus tijdelijk dommer en leert slechter.

Tips

De Vos heeft een aantal tips voor mensen die hunkeren naar geconcentreerd werken.

1. Als bijna iedereen op kantoor niet meer dan een keer per dag naar zijn e-mail kijkt,  heeft het ook geen zin meer om over elk wissewasje een mailtje te sturen.
2. Bij drukte helpt niets beter dan een prioriteitenlijstje maken en dat op volgorde  af te werken, met volle aandacht, zonder bij alles te denken aan de dingen die je ook nog moet doen.
3. Haar hoofdregel luidt: doe alles achter elkaar, in plaats van alles tegelijk maar half.

Word verslaafd

Aandacht is volgens De Vos een positieve drug, waar je best aan verslaafd mag raken. Zo verslaafd, dat we multitasken gaan ervaren als afkicken. De Vos voelt zich namelijk na een dag vol half gedane taken, vol mailtjes, telefoontjes, gesprekjes, berichtjes, nieuwtjes "leeg en misselijk tegelijk. Alsof je te veel koek hebt gegeten."

Dat mensen ook werkelijk bezwijken onder aandachtsverlies, blijkt uit de populariteit van de meditatietechniek Mindfulness. Een methode die de Amerikaan Dr. Jon Kabat-Zinn heeft omgevormd tot een therapie die nu wereldwijd door artsen en psychotherapeuten wordt toegepast. Bijvoorbeeld bij mensen met een burn-out.
De kern van Mindfulness is dat je concentreren lekker gaat vinden. Op de website van de Universiteit Leiden wordt de lezer als volgt verleid: "Loop eens een bekende route, maar nu met een houding alsof alles nieuw en onbekend is. Wat merk je dan en hoe voelt dat? Of eet eens met al je aandacht een peer, een kiwi, of gedroogd fruit, een rozijn wellicht. Neem waar wat er allemaal valt waar te nemen. Niet alleen smaak en geur, maar ook het geluid van proeven, of kauwen in je mond, de temperatuur en de hardheid van de vrucht, enz. Wat merk je dan en hoe voelt dat?"

Nieuw?

Is deze gedachte nieuw? Dat je gelukkiger wordt en beter gaat presteren als je geconcentreerd bent op wat je doet? Nee. In de bus wordt de passagier gevraagd de chauffeur niet te storen als hij rijdt, in de bibliotheek moet je fluisteren en chirurgen communiceren in codetaal om small talk te vermijden. Maar de kenniswerker van bijvoorbeeld een adviesbureau wordt geacht net zo paraat te staan als een winkelbediende.

7 tips voor managers die hun werknemers willen motiveren

nrcnext.nl, 5 november 2008
7 tips voor managers die hun werknemers willen motiveren

vorige | alles | volgende

Managers zijn doorgaans geneigd hun ondergeschikten te corrigeren, desnoods te berispen. Twee boeken pleiten voor een andere benadering. „Je vangt meer vliegen met stroop dan met azijn.”

Door Steven de Jong
Een gebrek aan waardering en erkenning is één van de hoofdredenen van mensen om van baan te veranderen, schrijven Bob Nelson en Peter Economy in hun boek Managen voor Dummies (2003). Als manager doe je er dus goed aan je werknemers te belonen. Maar doe dat wel met beleid.

Tip 1: Zet in op arbeidsvreugde

„Er is geen eenvormig recept waarmee je al je werknemers kunt motiveren. Elk mens heeft zijn eigen, persoonsafhankelijke motieven”, stellen de auteurs. „Het is jouw taak om te ontdekken wat die zijn.”
Veel managers denken bijvoorbeeld dat ze hun ondergeschikten kunnen paaien met bonussen, loonopslag of vakantiedagen. Maar, zo merken Nelson en Economy op, „in de meeste gevallen hebben ze juist behoefte hebben aan meer beslissingsbevoegdheid of een complimentje op zijn tijd.” Niet hun salaris of vrije tijd staat op de eerste plaats, maar hun arbeidsvreugde.

Tip 2: Laat mensen hun eigen record verbeteren

Welk gedrag beloon je? Daar moet je heel voorzichtig in zijn, vinden Nelson en Economy. „Als je iedereen hetzelfde beloont, dan maak je mensen blij met een dode mus. Het lijkt misschien wel eerlijk, maar eigenlijk is het dat niet.” Een beloningssysteem heeft volgens hen pas werkelijk effect als het is gericht op prestatie.

Maar pas op: een boekhoudersmentaliteit is hier uit den boze. Niet iedere werknemer kan namelijk op hetzelfde niveau presteren. Het gaat erom, zo stellen de schrijvers, dat iemand zijn eigen record verbetert. Focus daarom niet op de productiviteit, maar op de inspanning van een werknemer om zijn productiviteit (of de kwaliteit van zijn werk) te verbeteren. „Werknemers die erkenning krijgen voor persoonlijke ontwikkeling worden vrolijker en productiever.” Dat is, in de woorden van Nelson en Economy, „een onverslaanbare combinatie”.

Tip 3: Erken goede prestaties

Om die drive te creëren doen managers er goed aan hoge verwachtingen uit te spreken over de capaciteiten van een medewerker. „Als jij in de prestaties van je mensen gelooft, gaan ze er ook zelf in geloven.” Een andere tip uit het boek luidt: betrap je medewerkers op heterdaad terwijl ze hun werk goed doen. Ze voelen zich dan beter over hun baan en het bedrijf. In dat advies klinkt ook een waarschuwing door. Want managers doen eerder het omgekeerde: reprimandes, scheldpartijen of dreigen met ontslag. Onverstandig, aldus de auteurs van Managen voor Dummies. „Uit 200 jaar gedragsonderzoek en uitgebreide research aan allerlei universiteiten is gebleken dat je op de lange duur veel betere resultaten boekt met belonen, dan met straffen. Zoals het spreekwoord zegt: je vangt meer vliegen met stroop dan met azijn.”

Tip 4: Haal het beste uit iedereen

Het creëren van een positief werkklimaat, staat ook centraal in het boek Jij maakt het verschil - Inspiratie & leiderschap voor the next generation (2008). De auteurs, Eske Scavenius en Patrice van Riemsdijk, vroegen bestuursleden en voorzitters van grote organisaties naar hun ervaring met het motiveren van werknemers. Barbara Kux, lid van de Groepsraad van Philips en volgens de auteurs één van de machtigste zakenvrouwen ter wereld, adviseert jonge managers niet de slimste van de klas te willen zijn. „Je rol is om het slimste uit iedereen in de klas te krijgen.”

Tip 5: Creëer een goede sfeer

Niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, memoreert vooral zijn eigen mentor en voorganger. „Hij kon ongelooflijk goed een goede sfeer om zich heen creëren, waardoor mensen het plezierig vonden om voor of met hem te werken. Hij stuurde niet zozeer op de inhoud, als wel op zijn sociale omgeving. Van hem heb ik geleerd hoe belangrijk sfeer is. Want als iedereen hier met plezier naartoe komt en enthousiast zijn werk doet, waar zou ik me dan druk over maken?”

Tip 6: Vier teamsuccessen met taart

Een goed manager heeft geen trucjes nodig. Dat beeld komt naar voren uit de vele interviews die Scavenius en Van Riemsdijk met managers hebben gehouden. Tex Gunning, voormalig directeur van Unilever Azië, benadrukt dat er geen recept is voor goed leiderschap. „Momenten en kenmerken van goed leiderschap zijn niet hetzelfde als leven als een leider, waarbij goede bedoelingen, een goede houding, integriteit en wijsheid de persona van de leider geworden zijn.”
Goede leiders moeten volgens hem hun werknemers niet als ondergeschikten zien, maar als gemeenschap waarvan ze deel uitmaken door die te dienen. „Ze scheppen een wederzijdse relatie.” Wordt er als groep een succes behaald, bijvoorbeeld het binnenhalen van een offerte, vier dat dan met taart. Haal alle betrokkenen bijeen en spreek een dankwoord uit, tipt ook het boek Managen voor Dummies.

Niet iedereen is in de wieg gelegd om zo'n leider te worden, beaamt Gunning. „Grote leiders zijn eerst en vooral een groot mens. Dat is iemand met een hoog niveau van bewustzijn van zichzelf en van het leven. Iemand die meelevend is en een sterk ontwikkeld sociaal intellect heeft.”

Tip 7: Wacht niet op grote prestaties, beloon ook de kleine

Moet je mensen belonen voor kleine of alledaagse succesjes? Of moet je de beloning opsparen en pas geven als ze een echt belangrijk resultaat neerzetten? Op die vraag hebben de auteurs van Managen voor Dummies een pasklaar antwoord. „De werkelijkheid is eenvoudig. Voor 99,99 procent van je medewerkers is een baan geen aaneenschakeling van schitterende successen. Het grootste deel van het werk bestaat uit routinematige, dagelijkse werkzaamheden die meestal in stilte plaatsvinden. Voor iemand die werkt aan een lopende band is het nog moeilijker om buitengewone successen te boeken.”

Werken is, zo stellen de auteurs, eigenlijk een aaneenschakeling van hele kleine succesjes, die uiteindelijk grote resultaten opleveren. „Als je wacht tot je medewerkers echt iets groots presteren, wacht je misschien te lang.” In ieder geval bouw je dan niet aan de goede sfeer die de ervaren managers uit het boek Jij maakt het verschil zo belangrijk achten.

Boekhouding en administratie voor dummies, uitstellers en chaoten

nrcnext.nl, 16 oktober 2008
Boekhouding en administratie voor dummies, uitstellers en chaoten

vorige | alles | volgende

Boetes, beslagleggingen of zelfs een faillissement. Mensen die hun administratieve verplichtingen niet nakomen worden hard gestraft. Wie overkomt het, wat zijn de gevolgen en wat kun je eraan doen?

Door Steven de Jong

Hoge stapels papieren. Naast het bureau, los in de kasten en op allerlei andere plekken in het huis. Dat treft Astrid de Beus, professional organizer, vaak aan bij zelfstandig ondernemers die moeite hebben hun administratie op orde te houden. „Belangrijke papieren zijn regelmatig zoek, afspraken worden gemist en het overzicht op de financiën ontbreekt.”

Wat die belangrijke papieren inhouden, kan Sharon Bartels, woordvoerster van de Belastingdienst, uitleggen. „Denk aan kasadministratie, kassabonnen, financiële aantekeningen, ontvangen facturen en kopieën van verzonden facturen, contracten en bank- en giroafschriften.” Dat moet allemaal zeven jaar bewaard worden. „Dat heet de fiscale bewaarplicht. Die geldt zowel voor de papieren versies als de elektronische, zoals diskettes, cd’s, dvd’s en microfilms.”

Ook particulieren, werknemers met veel minder administratieve lasten, kunnen moeite hebben hun gegevens te ordenen. Gé van Olst, vrijwilliger bij de CNV Vakcentrale, helpt deze mensen gratis met het invullen van hun aangiften. In alle segmenten van de samenleving komt het voor, zegt hij. „Laatst hadden we bijvoorbeeld een vliegenier die anderhalve ton per jaar verdient. Maar die had me toch een chaos. Toen vroeg ik of hij dat in de cockpit ook had. 'Nee', zei hij. 'Daar doen we alles volgens vaste structuren.' Maar je hebt ook mensen die geen aangiften invullen uit aversie. Die zeggen gewoon: 'Met belastingen wil ik niets te maken hebben.' Ik help ze dan en als ze dan zeggen 'Ach, dat hoef je niet op te geven', dan laat ik weten dat we niet met de waarheid marchanderen. Wij kunnen leden alleen blijven helpen als we eerlijk zijn. Daar staat het CNV voor. Noem het wat mij betreft normen en waarden. Dus als het niet kan, kan het niet. Regels zijn regels. Altijd eerlijk zijn.”

Ook treft de overheid weleens blaam, vindt Van Olst. Het Centraal Administratie Kantoor (CAK) bijvoorbeeld. „Mensen krijgen eerst een brief dat ze geld krijgen, vervolgens krijgen ze een correctie vanwege hun inkomsten, en daarna een brief over eigen bijdragen. En de maand daarop een brief met een opsomming van alles. Dan raken mensen de draad kwijt.”

De chaos merk je volgens Van Olst vooral aan wat mensen meenemen naar een consult. Kort geleden kwam er bij hem een vrouw met een koffer op twee wieltjes. „Die zat helemaal vol met papieren. Ze zei: alsjeblieft, en daar kwamen alle bonnetjes. Ook van de boodschappen. We hebben voor haar opgesomd wat we écht nodig hebben.” De CNV’er vindt het moeilijk om zijn klanten te vangen in een stereotype. „Het zijn doorgaans gewone, nette mensen.”

Mensen die in onze ogen maar wat aanrommelen hebben vaak hun eigen logica, weet Jelle Stelpstra, vennoot van JSKS Administratie & Fiscaal Advies in Goudswaard. „Voor ons chaotische administraties kunnen voor de klant zelf heel helder in elkaar zitten.” Een papieren bende ontstaat soms ook door persoonlijke omstandigheden, vult De Beus aan. „Door een scheiding, ziekte of stress.” Van Olst ziet dat ook. „Dan komen ze binnen en dan storten ze meteen alle ellende over je uit. Medische, psychische of problemen in de relationele sfeer.”

Belastinginspecteur schudt chaoot wakker

De Belastingdienst op de stoep. Dat is bij veel mensen pas het sein dat er iets mis is. „Die vereist nu eenmaal een goede administratie”, legt Stelpstra uit. „Als die er niet is, schat de Belastingdienst zelf wel een inkomen en dat is nooit in het voordeel van de belastingplichtige. Heffingsrente is meestal onvermijdelijk.” Aan klanten die op dat moment pas bij Stelpstra aan de bel trekken heeft hij veel werk. „Het alsnog uitzoeken van de administratie en het schrijven van goed gemotiveerde bezwaar- of verzoekschriften kost vaak meer tijd en geld dan er anders in de loop van de jaren mee gemoeid zou zijn.”

Maar soms is het al te laat. Zo had hij een klant die als gevolg van een slechte administratie failliet is gegaan en hulp inriep om zijn persoonlijke situatie nog te redden. „De boetes van de Belastingdienst stapelden zich op. Er werden namelijk schattingen gemaakt van het inkomen omdat er geen aangiftes waren ingediend. Hij had deurwaarders op de stoep omdat niet alle rekeningen van leveranciers waren betaald. Hij zag door de bomen het bos niet meer.” Als ook de persoonlijke situatie niet meer te redden valt, breekt er volgens De Beus pas echt een barre tijd aan. „Uithuiszettingen, sociale isolatie, psychische problemen.”

Volgens Stelpstra toont de inspecteur in dit soort situaties „nog best enige coulance”. Ook Van Olst kent de afwikkeling van wat hij de „paniekgevallen” noemt. Mensen die bijvoorbeeld een brief krijgen waarin staat dat ze tienduizend euro moeten terugbetalen. In de praktijk valt er volgens hem dan nog best wat te regelen. „Belastinginspecteurs zijn ook gewoon mensen.” Bartels wil hierover kwijt dat ondernemers er beter aan doen zelf „op tijd aan de bel te trekken” als het mis dreigt te gaan.

Tip 1: Direct opbergen

Zijn administratieve brekebenen nog te redden? Ja, zeggen de deskundigen. Maar er is wel wat discipline en actiegerichtheid voor nodig. De Beus: „Beslis direct als je papier binnen krijgt wat je ermee moet doen. Niet beslissen levert binnen een paar dagen stapels ongeordend papier op. Als je er niks mee moet, gooi het dan direct weg.” Ook voor Van Olst is dit een gouden regel. „Hup, nieten en tussen die tabbladen stoppen. Meteen en niet morgen.” Kom je papier tegen met acties die je binnen twee minuten kunt afhandelen? „Doe dit dan direct”, zegt De Beus stellig. Rommel laten ontstaan is volgens haar een doodzone. „Elke dag moet je tien minuten inplannen om op te ruimen.” Alleen als je alles ordent kun je je post direct afhandelen, benadrukt Van Olst. „Houd alle gegevens van bepaalde organisaties bij elkaar. Van het CAK, de zorg en de gemeente. Zorg voor goede mappen en schrijf het jaartal op de rug.”

Tip 2: Op tijd betalen

Facturen vragen om een speciale behandeling, zegt De Beus. „Die horen in het factuurbakje. Plan één keer per week een moment in om al je betalingen te doen. Betaalde facturen doe je daarna in de map achter de bankafschriften. En de totale boekhouding werk je één keer per week bij in een computerprogramma.”

Tip 3: Hanteer een takenlijst en ‘vervalmappen’

Krijg je post waar een actie aan zit die je niet meteen kunt uitvoeren? „Zet dat dan direct op een takenlijst”, adviseert De Beus. „Gebruik in ieder geval een maandvervalmap en een dagvervalmap voor belangrijke papieren, zodat je ze op de datum dat je ze nodig hebt kunt terugvinden.”

Tip 4: Bundel projectinformatie

Waak er voor dat je brieven en facturen niet op één hoop gooit met informatie van je werk. Maak voor grote projecten één map aan met tabbladen. „Dan heb je alle informatie bij de hand als je naar een klant moet”, aldus De Beus. Belangrijke papieren die zelfs niet op deze manier ingedeeld kunnen worden, horen volgens de organisatiemakelaar thuis in een aparte archiefmap.

Tip 5: Toets aan de eisen van de Belastingdienst

De Belastingdienst legt particulieren en ondernemers geen standaarden op voor hoe zij hun administratie moeten inrichten. Particulieren hoeven volgens de wet zelfs helemaal geen administratie bij te houden. De dienst heeft voor ondernemers twee handige brochures geschreven: 'Uw bedrijf en het afrekensysteem' en ‘Uw geautomatiseerde administratie en de fiscale bewaarplicht'. Daarin legt de organisatie niet de nadruk op de inrichting, maar op de controleerbaarheid van de administratie.

Enkele vragen waar je je administratie aan kunt toetsen zijn: „Gebruikt u een doorlopende nummering op uw facturen? Worden de gegevens op zo’n manier bewaard en veiliggesteld dat tijdens een controle kan worden herleid hoe die gegevens tot stand zijn gekomen? Zijn de gegevens ook na verloop van tijd binnen een redelijke termijn (re)produceerbaar?”

De hoofdeis van de Belastingdienst is dat uit je administratie moet blijken hoeveel btw je verschuldigd bent. Dat geldt dus niet voor particulieren in loondienst. Het meest concreet is de Belastingdienst over de soorten ondernemingsgegevens. „Per tijdvak bewaart u inkomende en uitgaande facturen. En gegevens over ontvangsten, uitgaven en privégebruik van goederen en diensten.”

Mensen die het doen van hun administratie uitstellen moeten oppassen. In één van de brochures wordt gewaarschuwd dat als de administratie „niet binnen een redelijke termijn te controleren is” dit „vervelende gevolgen” kan hebben. Hetzelfde geldt voor een onvolledige administratie. Daarover is de dienst klip en klaar: „Wij zullen dan zelf uw omzet en winst vaststellen en de verschuldigde belasting berekenen. Als u het niet eens bent met die berekening, dan zult u zelf moeten bewijzen dat de berekening onjuist is. Dit heet 'omkering van bewijslast'.”

Ben je pas begonnen en twijfel je over de inrichting van je administratie, dan kun je een zogeheten ‘startersbezoek’ aanvragen bij de Belastingdienst. Medewerkers van de dienst controleren dan je administratie zonder dat het consequenties heeft. Een goede gelegenheid om vragen te stellen. Soms biedt de Belastingdienst uit eigen beweging zo’n startersbezoek aan. Op haar website meldt de dienst: „Bij zo'n startersbezoek zullen wij in de eerste plaats bekijken of uw onderneming wat de belastingen betreft min of meer 'volgens het boekje' draait. Verder kunt u bijvoorbeeld advies krijgen over de inrichting van de administratie en over regelingen die speciaal voor starters zijn bedoeld.”

Inzicht in onderneming

Bartels wijst er namens de Belastingdienst op dat een degelijke administratie vooral in het belang van de ondernemer is. „Het helpt om op tijd nieuwe ontwikkelingen te doorzien, daarop in te spelen en op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen.” Dat beaamt Jelle Stelpstra. Belastingproblemen zijn volgens hem slechts één kant van de medaille. „Wat eigenlijk minstens zo kwalijk is, is dat de ondernemer al die jaren eigenlijk geen goed zicht heeft gehad op de financiële stand van zaken.”

Wanneer uitbesteden?

Mensen die lid zijn van een vakbond kunnen soms gratis hun aangifte Inkomstenbelasting laten invullen. Dat kan in ieder geval bij het CNV. In de maand maart organiseert de organisatie in het gehele land belastingzittingen waar leden door deskundige vrijwilligers met raad en daad worden bijgestaan. Het CNV biedt ook nazorg voor mensen die hun administratie opnieuw moeten opzetten. Vrijwilliger Van Olst: „Mijn doel is altijd: geven wat ze nodig hebben. Dingen in de klapper krijgen, rondbellen en loonstrookjes verzamelen. Dat is elke keer weer een uitdaging, een sport. Mijn dag is goed als iemand weer weggaat met een glimlach.”

Particulieren die overal betalingsproblemen hebben en niet meer rond kunnen komen, doen er volgens Joost Verhoeven van JJP Boekhouding in Beerta goed aan bij een hulpinstanties of de Volkskredietbank aan te kloppen. „Ze krijgen dan een maandelijks budget om van te leven. De rest wordt gebruikt om de schulden af te lossen.”

Zelfstandig ondernemers kunnen terecht bij administratiekantoren, belastingconsulenten en boekhouders. In tegenstelling tot de vakbonden, kunnen dit soort kantoren ook financieel advies geven. Stelpstra koppelt bijvoorbeeld periodiek terug hoe de onderneming ervoor staat en wat de aandachtspunten moeten zijn. „Op die manier kunnen onze klanten een snellere en gezondere ondernemingsgroei realiseren.” Verhoeven beklemtoont dit ook. „De precieze klant wil juist tijdige bedrijfsinformatie en er op in kunnen spelen om een nog beter bedrijfsresultaat te krijgen.” De taak van een goede boekhouder of administrateur is dus ook om zijn klanten een beetje achter de broek te zitten. „Dat is voor hun eigen bestwil”, zegt Stelpstra.

Een dure accountant inschakelen is volgens Verhoeven voor mensen met een eenmanszaakje niet nodig. „Alleen een Besloten Vennootschap of een Naamloze Vennootschap moet een accountant hebben. BV’s en NV’s hebben namelijk een publicatieplicht voor hun jaarcijfers en aangifte Vennootschapsbelasting. Dat is veel gecompliceerder. Een zelfstandige heeft alleen te maken met een juiste btw-afdracht en aangifte Inkomstenbelasting Ondernemers. Daarvoor is een boekhouder voldoende.”

Astrid de Beus leert zelfstandigen en particulieren een logische structuur aan te brengen in hun organisatie. „Meestal is eenmalige ondersteuning met een uitloop naar telefonische ondersteuning het eerste half jaar al voldoende.” Toch raadt ze mensen die echt geen affiniteit met boekhouding hebben, of er simpelweg geen tijd voor of zin in hebben, aan het uit te besteden. Vooral als je met de uitoefening van je eigen kerntaken meer geld kunt verdienen dan de boekhouder of administrateur kost. (Foto Rick Rindertsma)

Hoe krijg ik mijn administratie weer op orde?

nrc.next, 20 oktober 2008
Hoe krijg ik mijn administratie weer op orde?

vorige | alles | volgende

Hoge stapels papieren. Naast het bureau, los in de kasten en op allerlei andere plekken in het huis. Dat treft Astrid de Beus, administratieadviseur te Nietap, vaak aan bij zelfstandig ondernemers die moeite hebben hun administratie op orde te houden.

Door Steven de Jong

„Belangrijke papieren zijn regelmatig zoek, afspraken worden gemist en het overzicht op de financiën ontbreekt”, zo is haar ervaring. Zijn administratieve brekebenen nog te redden? Ja, maar er is wel wat discipline en actiegerichtheid voor nodig.

Tip 1: Direct opbergen

De Beus: „Beslis direct als je papier binnen krijgt wat je ermee moet doen. Als je er niks mee moet, gooi het dan direct weg.” Ook voor Van Olst, belastinghulp bij de CNV Vakcentrale, is dit een gouden regel. „Hup, nieten en tussen die tabbladen stoppen. Meteen en niet morgen.” Kom je papier tegen met acties die je binnen twee minuten kunt afhandelen? „Doe dit dan direct”, zegt De Beus stellig. Krijg je post waar een actie aan zit die je niet meteen kunt uitvoeren? „Zet dat dan op een takenlijst”, adviseert De Beus. „Gebruik in ieder geval een maandvervalmap en een dagvervalmap voor belangrijke papieren, zodat je ze op de datum dat je ze nodig hebt kunt terugvinden.”

Tip 2: Bundel projectinformatie

Waak er voor dat je brieven en facturen niet op één hoop gooit met informatie van je werk. Maak voor grote projecten één map aan met tabbladen. „Dan heb je alle informatie bij de hand als je naar een klant moet”, aldus De Beus. Belangrijke papieren die zelfs niet op deze manier ingedeeld kunnen worden, horen volgens de administratieadviseur thuis in een aparte archiefmap.

Tip 3: Toets aan de eisen van de Belastingdienst

De Belastingdienst legt particulieren en ondernemers geen standaarden op voor hoe zij hun administratie moeten inrichten. Particulieren hoeven volgens de wet zelfs helemaal geen administratie bij te houden. De dienst heeft voor ondernemers twee handige brochures geschreven: 'Uw bedrijf en het afrekensysteem' en ‘Uw geautomatiseerde administratie en de fiscale bewaarplicht'. Daarin legt de organisatie niet de nadruk op de inrichting, maar op de controleerbaarheid van de administratie.

Enkele vragen waar je je administratie aan kunt toetsen zijn: „Gebruikt u een doorlopende nummering op uw facturen? Worden de gegevens op zo’n manier bewaard en veiliggesteld dat tijdens een controle kan worden herleid hoe die gegevens tot stand zijn gekomen? Zijn de gegevens ook na verloop van tijd binnen een redelijke termijn (re)produceerbaar?”

De hoofdeis van de Belastingdienst is dat uit je administratie moet blijken hoeveel btw je verschuldigd bent. Dat geldt dus niet voor particulieren in loondienst. Het meest concreet is de Belastingdienst over de soorten ondernemingsgegevens. „Per tijdvak bewaart u inkomende en uitgaande facturen. En gegevens over ontvangsten, uitgaven en privégebruik van goederen en diensten.”

Staat de Belastinginspecteur op de stoep en is je administratie nog steeds een bende? Vrees dan niet het ergste. Volgens Jelle Stelpstra, vennoot bij een administratiekantoor in Goudswaard, toont de inspecteur in dit soort situaties „nog best enige coulance”. Ook Van Olst kent de afwikkeling van wat hij de „paniekgevallen” noemt. Mensen die bijvoorbeeld een brief krijgen waarin staat dat ze tienduizend euro moeten terugbetalen. In de praktijk valt er volgens hem dan nog best wat te regelen. „Belastinginspecteurs zijn ook gewoon mensen.” Sharon Bartels, woordvoerster van de Belastingdienst, wil hierover kwijt dat ondernemers er beter aan doen zelf „op tijd aan de bel te trekken” als het mis dreigt te gaan. (Foto Foto Rick Rindertsma)

Hoe ga ik om met moeilijke collega’s?

nrc.next, 6 oktober 2008
Hoe ga ik om met moeilijke collega’s?

vorige | alles | volgende

Zwartkijkers, betweters, muggenzifters. Tussen de vijf en acht procent van de werkende bevolking bestaat uit mensen die bewust lastig zijn, zegt Jaap Bron. „Ze zijn in staat anderen negatief emotioneel te beïnvloeden. Dat geeft ze macht.”

Door Steven de Jong

Bron, specialist in emoties op de werkvloer, doceert de cursus 'Samenwerken met moeilijke mensen'. Hij brengt mensen vaardigheden bij om „psychologische aanvallen” af te wenden. Door situaties „te lezen” en reacties daarop „af te stemmen”.

Ook je collega's moeten last hebben van dezelfde persoon

Natuurlijk, iedereen kent wel een moeilijk persoon in zijn omgeving. Maar het gaat erom, benadrukt Bron, dat „ook uw collega's last hebben van diezelfde persoon. Zo niet, dan moet u eerst maar eens bij uzelf te rade gaan”. Wel is het zo dat mensen met veel gezag vaak de dans ontspringen.

Waarom doen bewust lastige mensen eigenlijk zo moeilijk? Het geeft ze een gevoel van macht, denkt Bron. Door lastig te zijn krijgen ze hun zin. Toch moeten we dit gedrag niet alleen zien als wapen, nuanceert hij. „Vele bewust lastige mensen zijn zeer onzeker of hebben zelfs een minderwaardigheidscomplex. Zij hebben dit gedrag nodig om hun zwakheden te verbloemen.”

Lastige mensen krijgen vaak hun zin

Schijnwerken kan ook een reden zijn. „Ze doen het minimale. Ze hebben maar één doel: ongeschonden hun pensioen halen.” De anekdote die hij zijn cursisten voorlegt, luidt als volgt: „Petra is een aardige meid. Is altijd bereid het opgedragen werk te doen. Niets is haar te veel. Werkt met alle plezier een uurtje extra. Annemarie is een trut van een wijf. Die drinkt geen koffie, die zuipt azijn. Als je haar kamer binnenkomt, begint ze meteen met: 'Ik heb geen tijd. Ik heb het veel te druk. Ga maar naar een ander.' Naar wie gaat u toe als u weer wat werk te doen heeft? Ziet u wel: Annemarie krijgt haar zin.”

Vraag de muggenzifter eens zelf met oplossingen te komen

Dat is slechts één van de voorbeelden. Bron heeft de 'moeilijke mensen' namelijk uitgesplitst in zeven psychotypen (zie kader). 'De kleine dictator', bijvoorbeeld, is autoritair en intimiderend. Hij vernedert en kleineert, het liefst in het bijzijn van anderen. Van een aantal typen wil de trainer wel uit de doeken doen hoe je ze kunt bestrijden. De muggenzifter bijvoorbeeld, een mopperaar die vooral let op details, nieuwe ontwikkelingen frustreert en nooit bij zichzelf de fout legt. „Vraag hem om zelf eens met oplossingen te komen", adviseert Bron. „Als hij negatief over een derde praat, haal die derde er dan bij. Dan moet hij het nog een keer herhalen. Kunnen ze het meteen oplossen.”

Stel een zwijger bij voorkeur open vragen

Dan de zwijger. Hoe krijg je die aan het praten? „Stel alleen open vragen. Gebruik uw non verbale zeggingskracht: ga dicht bij de zwijger zitten en kijk hem indringend aan. Vraag om de reden van het zwijgen.” Een zwijger, wat is daar nu gevaarlijk aan? „Hij houdt kennis voor zich”, aldus Bron. „Omdat hij geen mening geeft en niet te peilen is, kan hij zich onverwacht tegen u keren.”

Betaal ze met gelijke munt terug

Hoewel Bron de 'slachtoffers' adviseert altijd positief te blijven, acht hij het in bepaalde gevallen rechtvaardig de moeilijke mensen van hetzelfde laken een pak te geven. Het werk van een muggenzifter net zo zeurderig behandelen als hij eerder bij jou deed, bijvoorbeeld. „Dat wil die persoon namelijk niet.” En de zwijgers? „Hanteer dezelfde stilte. Degene die het eerst begint te praten heeft verloren.”

Vluchten heeft geen zin

Het heeft weinig zin om ontslag te nemen vanwege een vervelende collega. „Ook bij andere bedrijven kom je weer lastige mensen tegen. Gewoon oplossen dus.” Maar wat richten ze nu precies voor schade aan, behalve een slecht humeur? „Aantoonbare schade bestaat uit minder productie en het frustreren van veranderingen.”


De zeven psychotypen van de moeilijke mens

De sluipmoordenaar; lijkt aardig maar is levensgevaarlijk. Slaat achter uw rug om manipulerend toe, met maar één doel. De kleine dictator; autoritair en intimiderend. Vernedert en kleineert u, liefst in het bijzijn van anderen. De alweter; claimt alles beter te weten en heeft alles al meegemaakt. Negeert uw inbreng en initiatief, wijkt zelden van zijn mening af. De zwijger; houdt kennis voor zich. Geeft geen mening en is niet te peilen. Kan zich onverwacht tegen u keren. De muggezifter; mopperaar die vooral let op details. Belemmert nieuwe ontwikkelingen. Ziet vele fouten bij anderen maar nooit bij zichzelf. De uitsteller; zegt ja en doet nee. Houdt u graag aan het lijntje met de meest uiteenlopende excuses. Vermijdt actie en als het toch moet: altijd de veilige weg. De zwartkijker; Gaat altijd uit van het negatieve, en trekt u er het liefst zo ver mogelijk in mee. Verzamelt tegenslagen om u te overtuigen.

Hoe breng ik als freelancer discipline op?

nrc.next, 29 september 2008
Hoe breng ik als freelancer discipline op?

vorige | alles | volgende

Geen baas, je eigen tijd indelen, doen waar je zelf zin in hebt. In 2007 maakten 100.000 mensen hun droom waar: een eigen bedrijf. Maar hoe organiseer je de stok achter de deur als je niet om klokslag negen uur hoeft te beginnen?

Door Steven de Jong

Dit speelt vooral bij freelancers, de zogenaamde zelfstandigen zonder personeel. Kortweg, ZZP’ers. Op de website Lancelots.nl, een site vernoemd naar de avontuurlijke ridder uit de legende van koning Arthur, wisselen ze ervaringen uit. „Ik wil gewoon een 'vrije jongen' zijn”, schrijft adviseur Erno Hannink op het forum. „Zoveel mogelijk doen wat ik leuk vind.” Die hang naar vrijheid uit ook tekstschrijfster Isabelle. Al vijf jaar is ze „vrij en blij”, omdat het freelancen haar „minder gezeik en meer plezier” oplevert. „Sommige mensen passen gewoon niet in een dwangbuisje van 9 tot 6.”

Toch is freelancen allesbehalve „freewheelen in luilekkerland”, schrijft Lancelots-redacteur Vera van Dijk. In een achtergrondstuk over 'discipline' benadrukt ze dat mensen die alleen werken, thuis of in een aparte bedrijfsruimte, verplicht zijn zichzelf voortdurend achter de broek te zitten. „Even een paar vakantiefoto’s bestellen, een paar uurtjes kletsen met een kennis die langskomt, te lang blijven hangen op leuke internetsites: het is allemaal erg verleidelijk.”

Haar tip is om samen een kantoorpand te huren met collega-freelancers. Zo heb je toch het gevoel dat je iedere ochtend naar 'je werk' moet en heb je bovendien steun aan „lotgenoten”.

Houdt kantoortijden aan

Vera van Dijk waarschuwt voor ‘indelen van je eigen tijd’. Heb je moeite met discipline, houdt dan maar gewoon kantoortijden aan. „Liever continu van negen tot vijf, dan de ene keer overdag en de andere keer van acht uur 's avonds tot drie uur 's nachts. Het is beter voor je lichaam en je bent waarschijnlijk overdag toch een stuk energieker. Steeds weer een ander werkritme houd je niet lang vol.”

Gun opdrachten aan anderen

Bert van Dijk, trainer bij opleidingsinstituut voor persoonlijke ontwikkeling Schouten en Nelissen, heeft mensen „om zien vallen doordat ze een afspraak met zichzelf niet konden zien als een afspraak met een belangrijke persoon.” Zijn filosofie: „’Nee’ zeggen tegen anderen betekent vaak ‘ja’ zeggen tegen jezelf. En dus je klanten van nu en die van de toekomst.”

Hij geeft een voorbeeld van een jonge academicus die op alle mogelijke bijeenkomsten, over heel Europa, verscheen en met iedereen contact wilde houden. „Iedereen was gecharmeerd van haar aantrekkelijke en bijzondere uitstraling en haar grote kennis, bovendien behandelde ze iedereen als een goede vriend”, vertelt Bert van Dijk. „Ze vroeg me om haar alsjeblieft te helpen orde op zaken te stellen. Maar wat ze er deels voor op moest geven, dat wilde ze behouden en daar lag het probleem.”

Voor je gevoel kan ‘nee’ zeggen ook een financiële aderlating zijn. „Het is bakken met geld aan anderen gunnen”, erkent Bert van Dijk. En dat is volgens hem helemaal niet erg. Zelf heeft hij dit ‘nee-zeggen’ georganiseerd in het zogeheten TrainersNetwerk. „Daarin zitten meer dan tachtig collega’s die ik kan benaderen als ik een klus niet zelf kan oppakken. De voordelen: ik zeg geen ‘nee’ tegen een klant en ik kan met collega’s overleggen over mijn werk.”

Zoek een businesspartner

Lukt het ondanks deze tips niet om gedisciplineerd te werken? Dan is er volgens de trainer nog één oplossing. „Zoek een businesspartner die je het recht geef om zich met jouw tijd te bemoeien.” Zelf is hij daar een schoolvoorbeeld van. „Ik heb samen met Anne-Lies Hustings het Organimatie Adviesbureau opgericht. Zij pikt het niet als ik mijn tijd niet goed indeel. Als ik te vaak 'ja' zeg tegen een klant, zeg ik immers 'nee' tegen haar!”