Pesten en snauwen vaak onderdeel van bedrijfscultuur

nrc.nl, 17 maart 2009
Pesten en snauwen vaak onderdeel van bedrijfscultuur

| alles | volgende

Monique De Knop, hoofd van het ministerie van Binnenlandse Zaken in België, is door haar ondergeschikte, Christine Breyne, beschuldigd van pesten. Een veelvoorkomend probleem, zo blijkt ook uit Nederlands onderzoek.

Door Steven de Jong

‘Nederland is een pestland’, concludeerde het tv-programma Zembla vorige maand op basis van TNO-onderzoek. In de praktijk blijkt pesten een uitwas van een dieperliggend probleem: werknemers willen graag tactvol met elkaar omgaan, maar weten niet hoe. “Feedback op de werkvloer is geen gemeengoed.”

Opvallend is de wijze waarop pestgedrag zich op de werkvloer manifesteert. Er wordt niet met etuis gegooid zoals in een schoolklas. Nee, pesten op de werkvloer is een vak apart. In Zembla vertelde een ambtenaar dat ze op een vergadering met de mond vol tanden stond omdat collega’s expres stukken achterhielden. Een rechercheur klaagde dat ze geen wapenkluis kreeg en dat een collega weigerde met haar op surveillance te gaan.

Maar het wordt voor de slachtoffers past echt vervelend als ze het gevoel krijgen ‘weggepest’ te worden. Met negatieve evaluaties bijvoorbeeld, zoals de Belgische directeur-generaal Christine Breyne beweert. Haar collega’s, die vinden dat ze prima functioneert, kwalificeren haar degradatie van Civiele Veiligheid naar Rampenschade als een “verbanning”. Hen werd zelfs verboden waardig afscheid te nemen. "We waren rondgegaan met een envelop om een bos bloemen te kopen om haar te bedanken", zei één van hen tegen het Nieuwsblad. "Maar toen dat plan bekend raakte, werd het ons verboden om die bloemen op de receptie te overhandigen. Opdracht van Monique De Knop, werd erbij gezegd." De voorzitster van het directiecomité, zoals De Knops functie officieel heet, ontkent de beschuldigingen. "Ik heb nooit in mijn leven iemand gepest. En ik houd mij ook niet bezig met afrekeningen. Een goed manager doet zoiets niet, want het is zinloos."

Het is dus moeilijk te achterhalen of er daadwerkelijk van pesten sprake is. Toch geven 650.000 werknemers in Nederland aan dat zij wel eens gepest zijn door collega’s. Dat blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (februari 2009) van TNO en het Centraal Bureau voor de Statistiek. Dat is een tiende van de totale beroepsbevolking. In de helft van de gevallen zou de leidinggevende betrokken zijn bij het pesten, terwijl die het – bij wet – juist moet bestrijden.

Intimiderende werkomgeving

Sinds het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in 2000 becijferde dat 23 procent van de werknemers wel eens slachtoffer is geweest, staat pesten ook op de Haagse agenda. Onder pesten verstaat het ministerie onder andere: vervelende opmerkingen maken, beledigen, schelden, sociaal isoleren en openlijk terechtwijzen. In 2004 antwoordde toenmalig staatssecretaris Rutte op Kamervragen van de PvdA dat structureel gepest worden ingrijpender is dan seksuele intimidatie of agressie. Op grond van de Arbowet 2007 is de werkgever zelfs verplicht een actief beleid te voeren tegen een intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving.

Kantoorhumor

Dat klinkt allemaal heel ernstig. Maar de andere kant van de medaille heet kantoorhumor. In de jaren negentig in beeld gebracht door het Jiskefet-duo Edgar en Jos in de serie Debiteuren Crediteuren. De grappenmakers hebben Juffrouw Jannie nodig om hun saaie kantoorbestaan nog een beetje draaglijk te houden. Illustrerend is deze sketch: als de zwaarlijvige secretaresse op 5 december met cadeautjes en gedichten aan komt zetten weten de kantoorklerken zich geen houding te geven. Juffrouw Jannie is immers geen mens, maar het mikpunt van spot. Ze is sociaal geïsoleerd.

De gelijkenis met het pestslachtoffer dat Zembla portretteerde, een vrouwelijke gemeenteambtenaar, is treffend. Toen zij op kantoor trakteerde kreeg ze van een collega te horen dat ze dat voortaan maar moest laten omdat het verplichtingen zou scheppen. Pijnlijk, natuurlijk. In de uitzending kwam ook meneer Van der Noordt, directeur van een middelgroot bedrijf, aan het woord. Werknemers hadden een klacht tegen hem ingediend omdat er op kantoor seksueel getinte grappen per e-mail werden rondgestuurd. Van der Noordt liet blijken dat dit soort grappen moeten kunnen. Er moet ook wat te lachen zijn. Humor als onderdeel van de bedrijfscultuur, waar enkele collega's voor opgeofferd moeten worden. Het onderwerp van de spot kan niet altijd mee lachen.

Goede sfeer belangrijker dan fysieke arbeidomstandigheden

Dat Nederlandse werknemers horken zouden zijn is echter moeilijk te rijmen met de Jobmeter 2009, het jaarlijkse onderzoek naar arbeidsvreugde van bureau Ausems en Kerkvliet. Uit die enquête, gehouden onder 1400 respondenten, blijkt dat werknemers juist zeer hechten aan een goede sfeer op de werkvloer. Dat vinden ze zelfs belangrijker dan fysieke omstandigheden, zoals meubilair, hardware, geluid of binnenklimaat. Als ergernissen vinkten ze in groten getale oncollegiaal gedrag aan, zoals pesten, klikken, roddelen, openlijke terechtwijzingen en ongelijke behandeling.

Feedback organiseren

Pesters hebben volgens TNO vaak narcistische trekken, zijn op macht uit en kunnen zich slecht verplaatsen in de mensen die ze iets aandoen. Dit verklaart waarschijnlijk de oververtegenwoordiging van managers onder de pesters. Ondergeschikten, daarentegen, kijken over het algemeen wel uit. Zelfs opbouwende kritiek houden zij meestal voor zich, zo blijkt uit een in 2007 gehouden onderzoek van HR-specialist Cubiks. Meer dan de helft van de respondenten gelooft dat 'eerlijk zijn' slecht is voor de carrière. "Feedback op de werkvloer is geen gemeengoed", zei Cubiks-directeur Reinder van der Schaaf op de website HRpraktijk.nl. In zijn rapport geeft zijn instituut ook daar een verklaring voor: 60 procent neemt het ontvangen van negatieve kritiek niet in dank af. Cubiks adviseert daarom feedback te organiseren, bijvoorbeeld in speciale bijeenkomsten. Maar de helft van de Nederlandse managers besteedt slechts een tiende van de tijd aan people management, constateert het bureau.

Bang maken

Pesten is zogezegd de uitwas van een dieperliggend probleem, namelijk het onvermogen om tactvol met elkaar te communiceren. Pieter Langedijk, psycholoog en auteur van het boek Kritiek geven, op kritiek reageren (Ankh-Hermes, 2008) herkent de bevinding van Cubiks. "Laatst hoorde ik van een vrouw dat ze de indruk heeft dat chefs van een afdeling chef worden, niet omdat ze zo tactisch zijn, maar omdat ze het fijn vinden om te zien dat iemand bang van ze wordt. Dat mensen afhankelijk van hen zijn. Voor hun positie, voor hun baan."

Wijzen op consequenties

Met een voorbeeld geeft hij aan hoe belangrijk people management is. "Ik heb een jongen behandeld die in een fabriek werkt. Zijn oude machine produceerde acht meter gordijnstof per minuut, de nieuwe twaalf en de laatste wel vierentwintig meter per minuut." Er waren al twee werknemers overspannen geworden omdat ze het tempo niet bij konden houden, vertelt Langedijk. De overgebleven werknemers bekten zijn cliënt af. "Doe eens wat vlugger", zeiden ze de hele tijd. Langedijk adviseerde zijn cliënt de collega's op de consequenties te wijzen, het effect van hun gedrag. "Bijvoorbeeld door te zeggen: we kunnen met z'n allen nog harder werken, maar als ik ook in de ziektewet kom moeten jullie nóg harder werken."

Resoneren

Jan van Koert, trainer in 'geweldloos communiceren', moet niets hebben van het begrip 'kritiek'. Het is volgens hem de kunst woorden te horen zonder die meteen op jezelf te betrekken. "Mijn bedoeling is om alleen de woorden van de ander te verbinden met datgene wat diegene had willen krijgen." In zijn beleving resoneren mensen die gevoelig zijn voor kritiek vaak mee met de gevoelens of emoties van de collega die de kritiek geeft. Niet doen, adviseert Van Koert. "Denk: het gaat niet over mij, maar over de niet ingevulde behoefte van de ander." Managers die hun ondergeschikten koeioneren zijn volgens hem bang voor gezagsverlies. "Maar als die angst er is, is er waarschijnlijk al geen gezag meer."

Verzoeken en commanderen

Er is een verschil tussen verzoeken en commanderen, legt Langedijk uit. "Je kunt iets op een vrij rustige manier zeggen en toch laten blijken dat je het écht meent. Zonder dat je erbij schreeuwt of de ander boos aankijkt. Zonder grove woorden." Dat is volgens de psycholoog het verschil tussen een manager die kracht uitstraalt en een manager die macht uitstraalt. En daar kan meneer Storms, ex-commando en de baas van de pestkoppen Edgar en Jos in Debiteuren Crediteuren, nog wat van leren.

Weinig aandacht voor alcoholisten op het werk

nrcnext.nl, 1 februari 2009
Weinig aandacht voor alcoholisten op het werk

vorige | alles | volgende

Een werknemer die tijdens kantooruren last heeft van een kater of zelfs nog onder invloed is presteert maar voor 75 procent. Desondanks geven werkgevers weinig prioriteit aan een zogenaamd ‘alcoholbedrijfsbeleid’. Het individuele welzijn, zoals het tegengaan van stress, krijgt op verzoek van werknemers veel meer aandacht.

Door Steven de Jong

VVD-Kamerlid Halbe Zijlstra pleitte vorige week in het Radio-1 journaal voor een registratie van artsen die wegens drankmisbruik geschorst zijn. De Inspectie voor de Gezondheidszorg zou deze informatie opvraagbaar moeten maken voor toekomstige werkgevers. Aanleiding was de ophef rondom 'Dokter Wodka', een Nederlandse chirurg die in Engeland was geschorst en in Nederland gewoon weer aan het werk kon.

Minder opzienbarend is het verhaal dat een chauffeur van een lijnbus vorige maand deed in de Vlaamse krant Het Nieuwsblad. Hij was zich van geen kwaad bewust toen hij in Leuven tijdens een routinecontrole positief blies, want die dag had hij geen druppel alcohol gedronken. Het was zelfs al laat in de middag toen hij aan zijn dienst begon. Achteraf kon hij wel een verklaring geven voor de 0,88 promille in zijn bloed. Die nacht had hij een krat witte wijn van drie liter leeggedronken. "Ik ben tot vier uur 's ochtends DVD's blijven kijken. Het wijnkarton was leeg", zei de buschauffeur die na twintig jaar dienstverband op staande voet is ontslagen.

Maatschappelijke kosten

Dat deze verhalen het nieuws haalden heeft alles te maken met de branche waarin de alcoholliefhebbers werken. De gezondheidszorg, personenvervoer: iedereen zal het erover eens zijn dat alcohol in die sectoren de veiligheid in gevaar brengt. Maar volgens het Nationaal Instituut voor Gezondheidsbevordering (NIGZ) is het probleem veel groter. Drie tot zes procent van de beroepsbevolking heeft volgens het instituut momenten van disfunctioneren door alcoholgebruik. De maatschappelijke kosten lopen als gevolg hiervan in de miljarden euro’s, becijferden de onderzoekers. Werknemers met een alcoholprobleem presteren slechts voor 75 procent van hun salaris. “De overige 25 procent gaat verloren door verminderde productiviteit, schade aan producten, ontslagprocedures, medische kosten en ziekteverzuim”, aldus het NIGZ op haar website. Het ziekteverzuim van probleemdrinkers ligt volgens het instituut twee tot zes keer hoger dan gemiddeld.

Alcoholbeleid op de werkvloer

Het NIGZ pleit daarom al jaren voor alcoholbeleid op de werkvloer en roemt de pioniersrol van het chemische productiebedrijf Huntsman daarin. De Nederlandse multinational, met meer dan 15.000 werknemers in dienst, besloot in 1997 de hulp van het NIGZ in te ro0epen na een paar vervelende voorvallen met werknemers. Het gezondheidsinstituut hielp het bedrijf met het implementeren van alcoholbeleid. Excessief drankgebruik buiten het werk werd bespreekbaar gemaakt, ‘verdachte’ werknemers kregen een vrijwillige blaastest aangeboden, sancties werden op schrift gesteld, informatiepakketten uitgedeeld en het bedrijf werd helemaal ‘drooggelegd’, ook bij speciale lunches en diners mocht geen alcohol meer geschonken worden. Het sociaal-medisch team van de organisatie, bestaande uit de bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk werker en een vertegenwoordiger van personeelszaken, is leidinggevenden actief voor gaan lichten. Ook over de reïntegratie van probleemdrinkers.

Slechts een gedragscode

Wel maakt het NIGZ een kanttekening bij het toepassen van blaastests. “Dat is een directe inbreuk op de persoonlijke levenssfeer, en is te beschouwen als een medische ingreep, waarvoor de vrijwillige en geïnformeerde toestemming van de werknemer nodig is.” Terughoudendheid is dus gewenst, ook vanwege het risico op een verstoorde werkrelatie.

In 2004 liet het NIGZ het enquêtebureau TNS-NIPO onderzoek doen naar alcoholbeleid bij bedrijven. Een derde van de werkgevers zou dit voeren. Grotere bedrijven meer dan kleinere. Maar dat zegt op zich nog weinig, weet NIGZ. “In de meeste gevallen gaat het om een gedragscode, maar die is niet altijd schriftelijk vastgelegd. Veelal is er geen sprake van een expliciete code, maar zijn er mondelinge afspraken tussen werkgever en werknemer.”

Opvallend aan het onderzoek was de lage prioriteit die werknemers geven aan een alcoholbedrijfsbeleid. Aandacht voor stress (54 procent) en voldoende beweging (74 procent) vonden ze van groter belang dan alcoholproblematiek (11 procent). De aanbeveling van het NIGZ luidde dat leidinggevenden drankmisbruik moeten leren signaleren en werknemers vervolgens moeten confronteren met de bevindingen.

Signalen

Een goede indicatie voor overmatig alcoholgebruik is de dranklucht die iemand verspreidt. Eén van de meest heldere regelvoorstellen van het NIGZ luidt dan ook: “Dranklucht wordt niet getolereerd in het bedrijf.” Maar uit de Factsheet Alcohol en Werk (januari 2006) van het instituut leren we dat werknemers ook op andere terreinen door de mand kunnen vallen. Kortdurend ziekteverzuim bijvoorbeeld. Als iemand zich regelmatig voor slechts een dag ziek meldt kan dat duiden op flinke katers. Meer in het algemeen wordt een ‘onregelmatig werkpatroon’ als verdacht aangemerkt; lange pauzes, frequent toiletbezoek, concentratieverlies en verminderde effectiviteit. Het voorkomen van ‘zomaar’ kleine ongelukjes zou de werkgever zorgen moeten baren.

Uiterlijke signalen zijn er ook volgens het NIGZ. Trillende, zwetende handen verraden bijvoorbeeld ontwenningsverschijnselen. En een troebele blik, een minder verzorgd uiterlijk en gewichtsverlies kunnen onthullen dat de alcohol grip heeft op iemands leven. Op sociaal gebied moet er een belletje gaan rinkelen als de verhouding met collega’s verslechtert en er steeds meer klachten komen, ook van klanten. Het zijn stuk voor stuk signalen die in meer of mindere mate ook op iets anders dan een alcoholprobleem kunnen duiden. In die gevallen kan een alcoholtest de werknemer juist weer vrijpleiten.

Werkgever is geen hulpverlener

Volgens Frans Koopmans, stafmedewerker van stichting De Hoop, een verslavingszorginstelling in Dordrecht, doen probleemdrinkers er alles aan hun drankzucht te verbergen. “Dat is een wezenlijk onderdeel van de verslavingsproblematiek”, benadrukt hij. “Een alcoholist probeert te liegen, te bedriegen en te manipuleren. Als concreet gevraagd wordt naar het alcoholgebruik, zal dat meestal door de werknemer worden gebagatelliseerd.” De signalen die hij noemt komen overeen met die van het NIGZ, maar het is volgens hem verstandig niet al te snel op basis van enkele vermoedens tot zware constateringen te komen. Dat maakt het volgens Koopmans ook zo lastig een collega aan te spreken op zijn eventuele drankprobleem. Afvinken bij andere collega’s of ze je vermoeden delen, getuigt volgens hem van weinig discretie. Een vertrouwelijk gesprek tussen leidinggevende en werkgever, in een vroeg stadium, verdient volgens hem de voorkeur. “Daarin kan de leidinggevende aangeven wat hij heeft geconstateerd en welke verbeteringen hij van de medewerker verwacht. Eventueel kan hij ook doorverwijzen naar hulp, bijvoorbeeld de bedrijfsarts, de maatschappelijk werker of de verslavingszorginstelling.” De leidinggevende doet er niet wijs aan om zelf de hulpverlener te gaan spelen, zegt Koopmans. “Daarvoor is het bedrijf niet geëquipeerd en de leidinggevende niet opgeleid. Dat vraagt om de inbreng van deskundigen op het gebied van verslavingszorg.”

Maar net als het NIGZ vindt hij dat bedrijven wel een verantwoordelijkheid hebben in het voeren van een alcoholbeleid. “De Arbo-wet stelt de werkgever en werknemer samen verantwoordelijk voor het welzijn, de gezondheid en de veiligheid op het bedrijf. ” Een “proactief alcoholbedrijfsbeleid” is volgens Koopmans vooral van belang om adequaat op alcoholproblematiek te reageren om verergering te voorkomen. Maar ‘doktertje spelen’ blijft hij afraden, vooral omdat hij in zijn praktijk ziet dat verslaving vaak een dieperliggende problematiek kent.

Hoe pak je alcoholproblemen op de werkvloer aan?

nrcnext.nl, 1 februari 2009
Hoe pak je alcoholproblemen op de werkvloer aan?

vorige | alles | volgende

Een werknemer die tijdens kantooruren last heeft van een kater of zelfs nog onder invloed is van alcohol, presteert volgens het gezondheidsinstituut NIGZ maar voor 75 procent. Hoe herken en help je de verslaafde collega?

Door Steven de Jong

Drie tot zes procent van de beroepsbevolking heeft momenten van disfunctioneren door alcoholgebruik, schrijft het NIGZ in haar Factsheet Alcohol en Werk. Weinigen durven aan de bel te trekken bij alcoholproblemen, vermoeden de deskundigen. Noch de collega noch de verslaafde zelf.

Het NIGZ pleit daarom al jaren voor alcoholbeleid op de werkvloer. In 2004 liet ze het enquêtebureau TNS-NIPO onderzoek doen naar alcoholbeleid bij bedrijven. Een derde van de werkgevers zou dit voeren. Maar dat zegt weinig. “In de meeste gevallen gaat het om een gedragscode, maar die is niet altijd schriftelijk vastgelegd.”

Alcoholbedrijfsbeleid begint volgens het NIGZ al bij de afspraak dat werknemers niet met een dranklucht op kantoor mogen verschijnen. Personeelszaken kan vervolgens een informatiepakket verspreiden om het probleem bespreekbaar te maken, sancties op schrift stellen en 'verdachten' een vrijwillige blaastest aanbieden.

Het begint natuurlijk bij signaleren. Als iemand zich regelmatig voor slechts een dag ziek meldt kan dat duiden op flinke katers. Meer in het algemeen wordt een ‘onregelmatig werkpatroon’ als verdacht aangemerkt; lange pauzes, frequent toiletbezoek en lagere productiviteit. Datzelfde geldt voor ‘zomaar’ kleine ongelukjes en 'domme' vergissingen.

Anders dan mensen met rugpijn, doen alcoholisten er alles aan hun probleem te verbergen. “Dat is een wezenlijk onderdeel van de verslavingsproblematiek”, benadrukt Frans Koopmans, stafmedewerker van verslavingszorginstelling De Hoop in Dordrecht. Hoe stel je het dan aan de kaak? Afvinken bij andere collega’s of ze je vermoeden delen, getuigt volgens hem van weinig discretie. De leidinggevende doet er beter aan om onder vier ogen zijn vermoedens te delen met de werknemer waar het om gaat. “Eventueel kan hij ook doorverwijzen naar hulp, bijvoorbeeld de bedrijfsarts, de maatschappelijk werker of de verslavingszorginstelling.” Zelf voor hulpverlener spelen, raadt hij af. “Daarvoor is het bedrijf niet geëquipeerd en de leidinggevende niet opgeleid.”

Het geheim van grote ondernemers

nrcnext.nl, 4 januari 2009
Het geheim van grote ondernemers

vorige | alles | volgende

Thomas Lepeltak, oud-societyverslaggever van De Telegraaf, portretteert in het boek Zo werden wij rijk (2008, Boom) de mensen die Nederland hebben verrijkt met werkgelegenheid, producten en welvaart. Wat is hun geheim?

Door Steven de Jong

We rijden over hun bruggen, vliegen met hun maatschappijen en kunnen ons geen winkelstraat meer voorstellen zonder hun supermarkten, reisbureaus en kledingzaken. Maar hun eigennaam, laat staan hun levensverhaal, is ons nagenoeg onbekend.

'Ik wilde dit nooit meer meemaken'

Exemplarisch voor het groepje ondernemers dat Lepeltak interviewde is Ferdinand Fransen, de reismagnaat die Arke Reizen (een reisbureau dat begon met een paar bussen) liet groeien tot een bedrijf met een miljardenomzet. In 1928, aan de vooravond van de Grote Depressie, werd Fransen geboren in een arm, Enschedees gezin. Zijn vader, een huisschilder, overleed toen Fransen tien jaar oud was. In de hongerwinter werd zijn ondernemerschap geboren. "Ik wilde dit nooit en nooit meer meemaken." Waarmee hij niet alleen de doppinda's als avondeten bedoelde, maar ook de "vernedering van giften, waarvoor de barmhartige gevers wel erg nadrukkelijk bedankt wensten te worden".

Uitschakelen van de tussenhandel

Fransen ging aan de slag als boekhouder bij Reisbureau Twenthe en touringcarbedrijf Arke & Ten Barge. In die tijd genoten kantoorbedienden weliswaar veel aanzien, maar verdienden ze minder dan fabrieksarbeiders. Al gauw stapte hij daarom over naar de machinefabriek om vervolgens weer teruggevraagd te worden voor een commerciële functie bij de reisagent. In salaris ging hij er meer dan honderd procent op vooruit: van 60 naar 125 gulden in de maand. Zijn nieuwe functie was hem op het lijf geschreven. Toen hij van een taxichauffeur hoorde dat het hotel waar zijn reisbureau zaken mee deed de gasten ook wel eens bij particulieren onderbracht, bood hij direct die gastgezinnen een contract aan. Aan tussenhandelaren had hij een broertje dood.

Dirk van den Broek (1924), bekend van de gelijknamige supermarktketen, maakte er ook een sport van om de tussenhandel uit te schakelen. Eind jaren twintig trok de boerenzoon met een ponywagen Amsterdam-West in om daar de melk van zijn vader direct aan de consument te slijten. De centen die de tussenhandelaren - melkboeren en grossiers - aan de melk verdienden kon de familie Van den Broek nu in eigen zak steken. Hier ontpopte de jonge ondernemer zich ook als prijsvechter, want hij kon nu melk leveren voor negen cent per liter (drie liter voor een kwartje), terwijl de melkboer minstens 11 cent berekende.

Bewijsdrang

In 1948 werd Dirk van den Broek geïnspireerd door het succesverhaal van Robert Otis en Ray Dawson. Ondernemers die de eerste zelfbedieningszaak ter wereld hadden geopend, waar klanten de producten zelf uit de schappen mochten pakken. Uniek destijds. Van den Broek, inmiddels eigenaar van een eigen winkeltje, besloot in de loods in zijn tuin dit concept te kopiëren. Een paar maanden na lezing van het Amerikaanse succesverhaal, was de eerste supermarkt van Amsterdam een feit. "Toe maar, mevrouw, u mag het echt zelf pakken", zo probeerde hij de schroom bij zijn klanten weg te nemen. Dat lukte niet altijd, want ze vonden het bij de kruidenier toch gezelliger. Net als bij het melkventen, besloot hij ook nu de tussenhandelaren uit te schakelen. De fabrikanten gingen direct aan hem leveren. De keten Van den Broek verschaft inmiddels werk aan 13.500 mensen, een imperium waartoe ook Bas van der Heijden, D-reizen, Digros en de Dirx-drogisterijen behoren. Wat Ferdinand Fransen en Dirk van den Broek gemeen hebben is hun drang zichzelf te bewijzen. Dirks vader had namelijk geen hoge pet van hem op. “Jij zult nooit een goede boer worden”, luidt de vernedering die hem tot tranen roerde. Dirk wist de namen van de koeien niet uit elkaar te houden. Voor zijn vader had hij afgedaan en om dat te compenseren stortte hij zich op het melkventen.

Groei als overlevingsstrategie

Terug naar Ferdinand Fransen. In 1963 wordt hij, als zijn directeuren zich één voor één terugtrekken uit het bedrijf, aandeelhouder in het reisbureau. Terwijl Fransen wil groeien, zich wil storten op vliegvakanties naar de zon, is zijn kompaan terughoudend: "Ferdinand, kunnen wij het niet mooi klein houden, jij en ik? Een paar bussen, meer hebben wij toch niet nodig?" Maar Ferdinand zag de groei als overlevingsstrategie, schrijft Lepeltak. "In de reisbranche wint de massa." Bungalows, appartementen en hotels volgden. Op de Canarische Eilanden bouwt hij een heel vakantiepark. In de loop van de jaren negentig verkoopt hij alle aandelen aan het Duitse Touristik Union International (TUI). De nestor van de Nederlandse reiswereld, zoals Lepeltak hem noemt, geniet nu van zijn oude dag in een behaaglijke villa in Enschede, de woonplaats waar hij als kansarme jongen het levenslicht zag.

Luisteren en afkijken

Fransen en Van den Broek hebben altijd geluisterd naar hun werknemers, en hielden tegelijkertijd de concurrentie scherp in de gaten. "Je moet nooit denken dat je de wijsheid in pacht hebt. De loopjongen kan je nog iets vertellen wat je niet wist en waar je nooit op was gekomen. Een baas die niet naar zijn mensen luistert, is geen knip voor de neus waard", zegt de grootgrutter. Dirk van den Broek is zelfs mystery guest in zijn eigen winkels. Lepeltak: "Als je naar het hoofdkantoor van de Samenwerkende Dirk van den Broek Bedrijven in Hoofddorp rijdt, is het best mogelijk dat je een oudere heer in een verschoten goedkoop jack ziet rondwandelen. Dat is zijn spionagejas". En zo gaat hij ook bij de concurrentie, bijvoorbeeld Albert Heijn, op bezoek.

Hekel aan graaiende managers

Beide ondernemers ergeren zich aan de bezoedeling van het ondernemerschap door types die in de volksmond ‘graaiers’ worden genoemd. "De zogenaamde ondernemers die scheppen geld uit hun bedrijf halen", verduidelijkt Fransen. "Een bedrijf dat niet eens van hun is. Dat zijn geen echte ondernemers, maar managers." Het gaat tegen al zijn principes in, want als je een bedrijf aan het opbouwen bent "laat je natuurlijk zoveel mogelijk geld in de firma zitten. Later als je het verkoopt, dan is het anders."

Jo Roelof Zeeman, oud-projectontwikkelaar met een miljardenportefeuille, noemt het beestje bij de naam: "Rijkman Groenink, de voormalig bestuursvoorzitter van ABN AMRO, heeft niets bereikt. Hij haalde geen van zijn eigen doelstellingen. Ik vind het een goede zet van Wouter Bos dat hij nu onze gemeenschappelijke trots heeft teruggekocht. Bij ABN is bijna een miljard aan bonussen uitgekeerd. Kaalplukken dat volk, dat daar zo van profiteert!"

Dirk van den Broek neemt tegenover Lepeltak de voormalig topman van Ahold, Cees van der Hoeven, op de korrel. "Die kocht in Amerika de ene zaak na de andere. Van de centen van de aandeelhouders. Duidelijker kan het verschil tussen de ondernemer-eigenaar, die zelf het kapitaalrisico loopt, en de aangestelde directeur niet zijn."

'Wij zijn niet bang, wel voorzichtig'

Hoe Van den Broek zelf overnames voorbereidde? "Wij praten liever niet van overnemen, maar van voortzetten. Daar trokken wij veel tijd voor uit. Eerst ging ik met mijn vrouw daar een maand volkomen onopgemerkt boodschappen doen. Kijken wat voor zaak het was. Daarna bekeken wij uitgebreid de boekhouding en spraken de leiding. Zo'n overname ging met de grootste zorgvuldigheid gepaard. Ja, jongen, het zijn mijn centen. Mijn eigen centen. We zijn niet bang, maar wel voorzichtig." Van den Broek heeft dat met de paplepel ingegoten gekregen. Zijn moeder zei: "Als je het straks met meisjes aanlegt: denk erom niet de dochter van de barones, maar ook niet de dochter van de dienstbode. Zoek een meisje van een familie waar ze van aanpakken weten. En waar ze weten wat een gulden waard is."

'We hebben maar een concurrent. Dat is onze gezondheid'

Van den Broek, Fransen: het zijn volgens Lepeltak geen ondernemers die in risico's denken, maar in kansen, zelf gecreëerde kansen. Ze hebben een onwrikbaar geloof in hun eigen kunnen, ondanks het gebrek aan erkenning van hun ouders. Toen Sylvia Tóth (1944), dochter van een Hongaarse zigeuner en voormalig bestuursvoorzitter van uitzendbureau Content, trots met haar HBS-diploma zwaaide, zei haar vader: "Ik had niets anders van je verwacht." Haar drijfveer is vergelijkbaar met die van Ferdinand Fransen. "Ze wist alleen wat ze niet wilde: huisvrouw worden en arm zijn", schrijft Lepeltak. Het zijn stuk voor stuk ondernemers die nooit hebben gewacht op wind in de zeilen. Ze roeiden zelf naar hun succes toe. De selfmade ondernemers die Lepeltak portretteerde, waaronder ook Jaap de Groot (grootindustrieel), Bert Mandemakers (meubels), Hennie van der Most (horeca), hebben vaak alleen lagere school gehad. Het zijn harde werkers die ook nu nog op de centen letten. Eenmanslegers, of zoals vastgoedmagnaat Tom Westermeijer het verwoordt: "We hebben maar een concurrent. Dat is onze gezondheid."

'Doe waar je goed in bent en besteed de rest uit'

Westermeijer nam in zijn jeugd het besluit rijk te worden. Nooit zou hij meer een bloembol eten, zoals hij gewend was in de hongerwinter. Op zijn 24ste had hij al twee ton verdiend in de pianohandel. Hij heeft ook de meest concrete tips voor jongeren die dezelfde ambitie koesteren. "Een goede verkoper kan zichzelf ook goed verkopen. Toen ik geen cent had en langs de deur ging, had ik toch altijd een schoon wit overhemd aan, een stropdas en een colbert." Hard willen werken moet ook in de genen zitten. "Vroeg opstaan, bijvoorbeeld om zes uur. En voor elf uur naar bed. En niet teveel alcohol drinken."

Tot slot benadrukt Westermeijer dat je als ondernemer je afspraken moet nakomen. "Als ik ergens om twee uur een afspraak had, was ik altijd tien minuten eerder aanwezig." Die duidelijkheid kenmerkt ook Jaap de Groot (1923), bouwer van olieplatforms. "Ons credo was: we doen het goed of we doen het niet. We deden zelf alleen de dingen waar we goed in waren en de overige zaken besteedden wij uit. Ons 'ja' was een 'ja' en ons 'nee' een 'nee'. Die duidelijkheid stelden onze klanten op prijs."

De ondernemers die Lepeltak heeft geportretteerd zijn inmiddels allen bejaard. Studiebollen waren het niet, jongens van het snelle geld evenmin: hun kapitaal groeide gestaag, niet met horten en stoten, maar door hard werken en vastberadenheid. Calvinisten met een oer-hollands arbeidsethos en ingetogen, publiciteitsschuw gedrag. Ambivalent hieraan zijn hun groeistuipen; waarom één winkel openen als je er ook honderd kunt bestieren? Enkelen hebben hun bedrijf naar de beurs gebracht, maar de nostalgie van het familiebedrijf gaat hen aan het hart. Opvallend is dat veel van de geïnterviewden in een arm gezin opgroeiden, soms zelfs als tiener voor eten op tafel moesten zorgen omdat de vader kwam te overlijden, te weinig verdiende of werkloos raakte. Het zijn geboren leiders die de armoe in hun jeugd als drijfveer voor hun succes beschouwen. Vanuit de goot bestegen zij de top van het bedrijfsleven.

Thomas Lepeltak: Zo werden wij rijk - Selfmade ondernemers in Nederland. Uitgeverij Boom, 183 blz. € 15,-

Ben je open? Nee, maar mijn kassa wel

nrcnext.nl, 14 december 2008
Ben je open? Nee, maar mijn kassa wel

vorige | alles | volgende

Anna Sam, een voormalig Franse kassière, heeft de hele samenleving als een karavaan aan haar voorbij zien trekken. Bellend, zwijgend en vloekend. Als stille getuige tekende ze haar observaties op. Haar boek, De Kassière, is het relaas van een dienstverlener die hunkert naar intermenselijk contact.

Door Steven de Jong

Een kassière scant gemiddeld 800 artikelen per uur, spreekt dagelijks zo’n 250 keer ‘TotZiensPrettigeDagNog’ uit en vraagt 200 maal om de klantenkaart. Haar naam is een nummer (‘Kassa 4, Kassa 4 alsjeblieft’) en haar armbewegingen geven een ‘bliep’.

Geen wonder dat we weleens vergeten dat aan het einde van de kassaband een mens van vlees en bloed zit. Sterker, de kassière twijfelt daar zelf ook weleens aan. “De een-tweetjes tussen de klant en jou zijn zo vluchtig dat je daar ook niet echt het gevoel van krijgt dat je leeft”, onthult Anna Sam in haar boek De Kassière (november 2008, Artemis & co). “Je bewegingen krijgen al snel iets machinaals, je besteedt niet meer echt aandacht aan wat je doet. Binnen een maand heb je het gevoel één te zijn met je kassa.”

‘Alsof ik een automaat ben’

Haar ‘leven achter de kassa’, zoals de ondertitel luidt, toont echter de klant in al zijn verschijningsvormen. Zo zijn daar de mensen die alvast hun partner of kind in de rij zetten om ondertussen nóg een mandje te vullen, niet weten hoe snel ze toiletpapier in hun karretje moeten begraven voordat iemand opmerkt dat ze ook weleens moeten poepen, vlak voor sluitingstijd binnenkomen voor de weekendboodschappen, stelletjes die elkaar aflebberen voor de kassa én de multitaskers die het doen van de boodschappen combineren met uitgebreide telefoonconversaties.

Van dat laatste type klant heeft Sam nog het meest de balen: “Die rukken de kassabon uit je hand alsof je een geldautomaat bent.” Gelukkig zijn er uitzonderingen. Mensen die “Ik bel je zo terug, want ik moet nu afrekenen” in hun mobieltje roepen om vervolgens de kassière te trakteren op een welgemeend ‘Hallo’. Maar dat soort klanten is “heel, héél, echt héél zeldzaam” weet Sam. “De kassières die er zo eentje zijn tegengekomen hebben het er nu nog over…”

Soms kan er geen knikje vanaf

Wat mensen kopen en hoe ze het kopen; Sam, een 29-jarige vrouw met een studie moderne letterkunde achter de rug en acht jaar werkervaring in een Franse supermarché, toont zich op dat gebied zowel profiler als socioloog. “Als ik zeg dat je achter de kassa de complete samenleving aan je voorbij ziet trekken, dan bedoel ik inclusief al het negatiefs dat die in zich herbergt.” Zoals een vogelspotter vanuit zijn hut de grutto van de wulp onderscheidt, zo gebruikt Sam de kassa als basis om de zich onbespied wanende supermarktklant van een psychotypisch etiket te voorzien. En als ze dan toch opgemerkt wordt als mens, dan is dat meestal functioneel: “Zie je, lieverd, als je niet goed je best doet op school wordt je kassière, net als die mevrouw.”

Sam, die haar voormalige werkplek nog het meest weg vindt hebben van een konijnenhok, heeft al die jaren gehunkerd naar intermenselijk contact. En naar waardering. Niet op het scorebord boven de centrale kassa, maar in de bevestiging van haar bestaan. Sam blijft bescheiden: een groet, een knikje, maar ook met oogcontact is ze al blij. Voor gezellige kletspraat heeft ze zelf natuurlijk, met drie minuten pauze per uur (“Als je dat zes uur opspaart heb je 18 minuten om te eten.”), ook geen tijd. En als er al kortstondig, bovenfunctioneel klantcontact plaats vindt, dan leidt dat soms tot bizarre verzoeken. Van “Wil je misschien wat met me gaan drinken” tot “Wil je vanavond met me naar bed?”. Ja, áls de klant contact wil dan maalt hij er niet om een paar stappen over te slaan.

‘Ik ben uw hond niet!’

Het échte contact kwam alleen tot stand als Sam tegengas gaf. Bijvoorbeeld bij de man in pak die uit ergernis over de weigering van kortingsbonnen zijn betaalpas naar haar smeet. “Meneer, ik weiger u te helpen. U bent veel te ver gegaan, ik ben uw hond niet!”, zo diende ze de klant van repliek, die vervolgens zijn excuses aanbood.

Soms is verbaal verweer geeneens nodig om de klant betaald te zetten dat hij de kassière als robot behandelt. Of erger: zijn karretje leegt zoals je dat met een vuilnisbak doet. “Je vriend de band kun je kleine bokkensprongen laten maken”, zo verklapt Sam haar geheime wapen. “En pof, het doosje eieren valt op de grond, en paf, een fles rode wijn valt naar beneden, met de nodige gevolgen voor zijn beige pantalon.”

Ook treuzelaars, “de klant die het niets kan schelen dat de winkel al tien minuten dicht is”, zijn gewaarschuwd. Daar laat ze de band wat sneller draaien, wat gepaard gaat met een afgrijselijk gepiep. “Het zal nog een hele tijd duren eer hij weer normaal kan horen.” Ook heb je de bellers die met één hand hun portemonnee vasthouden en er geld proberen uit te halen. Dat gaat weleens mis, vertelt Sam. En als de pinpas dan op de lopende band valt grijpt ze haar kans. Band aan, inslikken maar en de klant richt zich eindelijk tot de kassière. “Nee maar, niet te geloven: hij praat tegen je!”

Met gelijke munt terugbetalen

Kassaleed bestaat dus vooral uit genegeerd worden. Door honderden klanten die als een karavaan aan je voorbij trekken. Sam betaalde die klanten daarom, zo af en toe, met gelijke munt terug. “Ze besluit hem geen ‘TotZiensPrettigeDag’ te gunnen. Je pakt ze terug waar je kunt”, zo schrijft ze in de derde persoon. En wat te denken van de mensen die wel communiceren, maar je desondanks verwarren met een spraakherkennende computer? Iedere dag heeft ze die vernedering, meerdere keren, moeten ondergaan. Op de vraag “Ben je open?” antwoordde ze daarom altijd: “Ik niet, maar mijn kassa wel.”

Zij die onze gewoonten ontsleutelt

De Kassière mag met meer dan 100.000 verkochte exemplaren in Frankrijk (Les tribulations d'une caissière) een bestseller heten. Wat begon als een weblog van een gefrustreerde academicus die achter de kassa belandde, groeide in Frankrijk uit tot een standaardwerk: niet zozeer als gids voor lotgenoten, en zeker niet als hommage aan het vak, maar als spiegel van de moderne beschaving, één die de hufterconsument, die wij allen in ons hebben, genadeloos op zijn sociale tekortkomingen wijst.

Dat Anna Sam, ex-hôtesse de caisse, iets los heeft gemaakt blijkt wel uit de twintig Franse televisieprogramma’s waar ze te gast was. Door het Franse tijdschrift Challenges wordt ze “de ster van de blogosphere” genoemd, volgens Le Figaro “ontsleutelt ze onze gewoonten”, het internationale damesblad Elle verkoos haar tot ‘Vrouw van de Week’ en het Amerikaanse The Times prijst haar boek aan als de ultieme wraak op brutale klanten.

Maar ondanks het sociologische karakter van De Kassière ontstijgt het boek nauwelijks het niveau van het weblog waarmee het allemaal begonnen is: gedachtekronkels die je als lezer niet in één keer op zijn plaats kan krijgen, warrige verwijzingen en veel grapjes waar Sam waarschijnlijk alleen zelf om kan lachen. Een begin van een studie naar de mondige consument, die op koopjesdag zijn kar als stormram gebruikt en op een rustiger moment als zombie door de gangpaden slentert, gaat al snel over in een stortvloed aan dialoogjes die je na 130 bladzijden behoorlijk de neus uitkomen.

‘Een robot glimlacht niet’

Toch is dat eeuwige gezever over kassabonnen, klantenkaarten, wisselgeld, haperende kassalades, brutale klanten, bellende klanten, krijsende kinderen en 'zombieshoppers' juist de kracht van het boek: op een gegeven moment wordt je er net zo zat van als Sam van de samenleving die haar acht jaar lang onmenselijk heeft behandeld.

De boodschap van het boek ligt beklonken in een opmerking van een zesjarige kleuter. “Zit je in de gevangenis?”, vroeg het kind, na Sams werkplek bestudeerd te hebben. De Kassière is alleen al daarom een dwingende aansporing om dienstverleners aan de onderkant van de arbeidsmarkt als volwaardige leden van de samenleving te behandelen. Kortom, als mensen die je een blik waardig gunt. “Een robot glimlacht niet”, hint Sam.

Anna Sam: De Kassière - Mijn leven achter de kassa. Artemis & Co, 155 blz. € 14,98

Hoe belangrijk is plezier in je werk?

nrcnext.nl, 7 december 2008
Hoe belangrijk is plezier in je werk?

vorige | alles | volgende

Op de reclameposter van Jobsintown.de prijkt een koffiedame die zichtbaar baalt van haar werk. De beelduiting van de vacaturebank is bedoeld voor de zijkant van een koffieautomaat, zodat het net lijkt alsof de bediende er kantoor in houdt. Het onderschrift luidt: Life's too short for the wrong job!

Door Steven de Jong

De juffrouw staat symbool voor iedere werknemer die er een Thank God It's Friday-mentaliteit op na houdt. Mensen die iedere minuut op het werk wegwensen. Dit soort werknemers heeft weinig tot geen carrièreperspectief, zal nooit succesvol worden en al helemaal niet rijk. Althans, dat is de filosofie die Donald Trump ontvouwt in zijn boek Denk als een miljardair. "Als je graag wilt weten hoe je werk en plezier kunt combineren", schrijft Trump, "stop dan met die poging".

Het is volgens de beroemde vastgoedmagnaat onmogelijk succesvol te worden in een vak waar je een bloedhekel aan hebt. "Je moet het heerlijk vinden om te doen, want dan zie je het niet als werk." Trump, die slechts vier uur per nacht slaapt, is ervan overtuigd dat je alleen succes kunt boeken als je met je beroep vergroeid bent. "Er bestaat niet zoiets als persoonlijke zaken of werkzaken: het zijn gewoon jouw zaken, vierentwintig uur per dag. Je bent je eigen visitekaartje, je eigen baas en je eigen merk: ga het dus niet verpesten door in je leven slechte zakenbeslissingen te nemen."

Maar wat heb je aan deze wijsheden als je gewoon in loondienst bent. Ambitieus, maar vooral loyaal, uitvoerend én vervangbaar. "Doe altijd alsof je voor jezelf werkt", adviseert de man die zijn naam aan een wolkenkrabber heeft gegeven. "In dat geval lever je fantastisch werk af." Het mes snijdt dan volgens Trump aan twee kanten: want als werkgever zou hij in ieder geval niemand in dienst willen hebben die er liever niet is.

Ontspant deze wandelende American Dream zich dan nooit? Jawel. "Zelfs als ik aan het golven ben, een hobby waar ik onmetelijk veel plezier aan beleef, bestudeer ik nog de golfbaan. Als het mijn eigen golfbaan is, kijk ik of er nog dingen kunnen worden verbeterd, en als ik te gast op een andere baan speel, kijk ik of ik ideeën en inspiratie op kan doen die ik voor mijn eigen baan kan gebruiken."

Hoe dwing je als gezagsdrager respect af?

nrcnext.nl, 28 november 2008
Hoe dwing je als gezagsdrager respect af?

vorige | alles | volgende

De PvdA wil de straatcultuur terugdringen. Dat staat in een partijnotitie van 25 november. In het boek Respect! (2007, Prometheus) geeft Hans Kaldenbach tips hoe gezagdragers, zoals docenten en toezichthouders, weer baas op eigen terrein kunnen worden.

Door Steven de Jong

Voordat een gezagdrager daartoe in staat is, moet hij weten waar hij zelf vandaan komt. Tegenover de straatcultuur staat namelijk de burgerlijke cultuur. De sociale gedragsnormen van die cultuur zijn volgens de auteur: beleefd zijn, voorkomend zijn, je in een discussie rustig gedragen, geen geweld maar argumenten gebruiken, verontschuldigen, elkaar uit laten spreken en vriendelijk bedanken.

Ze ruiken het als je bang bent

Zachte eigenschappen die volgens Kaldenbach "catostrofaal zijn voor het overleven in de straatcultuur. Daar moet je niet met 'dank je' kruipen als iemand iets voor je doet." De rode draad in zijn boek is het begrip ‘respect’. De houding die beide culturen van elkaar eisen, maar die voor de straatcultuur een andere uitingsvorm heeft dan bij zijn burgerlijke tegenpool. "Respect betekent in de straatcultuur dat de ander ontzag voor je moet hebben", legt Kaldenbach uit. Uit angst voor gedonder een stapje op zij doen als een macho je pad kruist, bijvoorbeeld. Veelzeggend is daarom de uitspraak die hij vaak uit monde van leraren, hulpverleners en winkelpersoneel heeft moeten optekenen: "Ze ruiken het als je bang bent."

Als voorbeeld noemt de auteur de vernielingen die een groep zeventienjarigen, door de media aangeduid als ‘treinterroristen’, in mei 2003 aanrichtten op het traject Hoorn-Enkhuizen. De raddraaiers, die de conducteur consequent met ‘condoekoe’ aanspraken, vertelden glunderend dat het NS-personeel “vet bang” voor ze was.

Een ander voorbeeld is die van de jonge lerares in haar eerste week voor de klas. "Ze schrijft iets op het bord. Achter zich hoort ze, eerst zacht, dan steeds luider, ritmisch klappen: 'dikke kont, dikke kont, DIKKE KONT'. Ze liep huilend de klas uit en werkte binnen een maand bij een verzekeringsmaatschappij." Deze docente schaamde zich waarschijnlijk voor de omvang van haar zitvlak, verklaart Kaldenbach. Ze was gekwetst, knock-out. Maar had ze de leerling die begon met de plagerij een klap gegeven, dan had ze haar gezag kunnen herstellen, zo blijkt uit een ander voorbeeld. Met dien verschille dat ze dan ontslag had gekregen in plaats van genomen.

De judoaanpak: meebuigen om gedrag te veranderen

Kaldenbach heeft twee methoden ontwikkeld om probleemjongeren in het gareel te houden. Anders dan de PvdA richt hij zich niet op ‘statusverlaging’ of ‘vernedering’, maar op grenzen stellen en iemand “in zijn waarde laten”. Een aanpak waaruit blijkt dat hij niet de illusie heeft een cultuur te veranderen, maar er wel op vertrouwt dat zo gehoorzaamheid afgedwongen kan worden.

De eerste methode noemt hij de ‘schijnbaar amicale judoaanpak’. Daarin wordt het gedrag van de jongere afgewezen, maar de persoonlijke relatie in stand gehouden. Een tramconducteur die merkt dat er met het afstempelen geknoeid is doet er volgens Kaldenbach verstandig aan dit als volgt te brengen: “Die strippenkaart moet je beter vervalsen. Dit zien we meteen en dan kunnen we het niet meer accepteren.” Of de toezichthouder: “Soms snap ik ook niet waar die regels voor nodig zijn, maar ja, ik krijg ook last van mijn baas als ik me er niet aan houd.”

Tip 1: Gebruik het groepsgevoel voor sociale controle

Als het niet bekend is wie iets vernield of gestolen heeft, dan doet de gezagdrager er goed aan het groepsgevoel te gebruiken voor sociale controle. Kaldenbach laat zien hoe een docente de gestolen agenda van een collega weer boven tafel krijgt. “Zij vertelt tegen haar leerlingen dat er in de klas van haar collega iets belangrijks is gestolen, dat zoiets op ónze school toch niet zou mogen gebeuren, dat wij (klas 1A) dat toch nooit zouden doen.” Haar leerlingen knikken instemmend, spreken er schande van en de volgende dag wordt de agenda in de kantine gevonden. De metafoor van de judoaanpak is niet voor niets gekozen: in deze vechtsport gaat het erom de energie en het gewicht van de tegenstander te gebruiken om hem te vloeren.

Tip 2: Regels schrikken niet af, overwicht wel

Het is onbevredigd, zo geeft Kaldenbach toe, dat de daders met deze aanpak niet direct gestraft worden. De winst beperkt zich tot het aanvaarden van een norm uit de burgerlijke cultuur. In dit geval dat de juf bestelen niet “vet cool” is. Burgerlijke gezagdragers hebben dan ook eerder de neiging zich als handhaver van de regels op te stellen. “Dat leidt tot escalatie”, waarschuwt Kaldenbach. Zeker als er heel formeel wordt verwezen naar de politieverordening, schoolregels of CAO-bepalingen. Zijn credo: je bereikt meer als mens, dan als functionaris.

Tip 3: Span de populairste onruststoker voor je kar

De judoaanpak gaat zelfs zo ver dat Kaldenbach in sommige situaties ‘statusverhoging’ als methode aanbeveelt. In zijn boek beschrijft hij hoe op die manier de overlast op een kermis in Amsterdam is bestreden. “De eigenaar nam één van de jongens die gezag hebben in hun groep in dienst. Niet als ordehandhaver, want dat zouden zijn vrienden niet accepteren, maar als medeweker.” Die aanpak werkt, aldus Kaldenbach. “Als medewerker heeft de jongen belang bij een hoge omzet en bewaakt daarom de veiligheid en rust bij de botsauto’s.”

Soms is streng en adequaat optreden onvermijdelijk, erkent Kaldenbach. De judoaanpak – meebuigen om de orde te herstellen – werkt dan niet meer. Als de grens echt bereikt is adviseert hij de ‘karateaanpak’. De kernuitingen hiervan zijn: vastbeslotenheid, geen ruimte geven en geen welwillende glimlach meer. “De ervaring leert dat jongeren buigen als de grens duidelijk wordt gesteld.”

Tip 4: Biedt bij straf altijd een eervolle uitweg

Maar ook bij de karateaanpak moet de eer van de jongere niet aangetast worden. De gezagdrager moet niet uit zijn op gezichtsverlies maar op gedragsverandering. Het helpt volgens hem iemand even apart te nemen, hem onder vier ogen duidelijk te maken dat iets écht niet kan. Er moet een rechtvaardiging zijn om je erbij neer te leggen. En die rechtvaardiging is weg als een raddraaier voor zijn vrienden dreigt af te gaan omdat hij zich door een representant van de burgerlijke cultuur de les laat lezen.

Dat verklaart ook waarom scholieren de deur met een klap dicht smijten als ze ten overstaan van de hele klas het lokaal uitgestuurd worden. “Dat is zijn eerherstel na de afgang dat hij u gehoorzaamt.”